在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，尤其是夾持在疫情和地緣政治不穩(wěn)定的特殊時代背景下，許多專業(yè)采購人士仍然在不斷尋求達成優(yōu)化供應(yīng)鏈及采購總成本的目標。

要實現(xiàn)這一目標，需要不斷整合信息來源，綜合改進和重新評估公司的采購活動，這也被稱為戰(zhàn)略尋源。戰(zhàn)略尋源在采購周期內(nèi)的所有活動中創(chuàng)造價值，以確保產(chǎn)品或服務(wù)的最優(yōu)價格。

戰(zhàn)略尋源主要目標是優(yōu)化采購總成本，改善采購流程和供應(yīng)商績效，并將供應(yīng)鏈風險降至最低。戰(zhàn)略尋源更關(guān)注的是供應(yīng)關(guān)系中的合作共贏，而非利益壓榨。作為戰(zhàn)略合作伙伴一方的供應(yīng)商，為我們的產(chǎn)品和服務(wù)提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時尋找新的創(chuàng)新方式。另一方面，供應(yīng)商更想要我們承諾長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

本文將介紹科爾尼戰(zhàn)略尋源七步法，這個方法最初由科爾尼公司于上世紀80年代開發(fā)的，在眾多的公司正在被成功實踐。但戰(zhàn)略尋源也并非總是一成不變，而是一項需要靈活運用和不斷改進的工作。

第一步：分析品類支出

當一項采購需求傳遞到采購團隊，先別急著馬上決定供應(yīng)商，我們首先需要進行內(nèi)部支出分析。在這個階段，采購可以利用支出魔方（如下圖）、成本回歸分析和復(fù)雜度分析等工具，充分了解公司對該類產(chǎn)品的數(shù)據(jù)和信息。

收集歷史采購數(shù)據(jù)和建立支出檔案，比如，

1、此類產(chǎn)品的基本信息：數(shù)量、類型、尺寸和規(guī)格等；

2、此類產(chǎn)品的過往采購額：分品類采購額，如電子、塑料和線束等、采購金額大小排序、采購數(shù)量大小排序；

3、當前的供應(yīng)商信息 ：供應(yīng)商名稱、價格和主要生產(chǎn)工藝等。

這一步對于戰(zhàn)略尋源至關(guān)重要。戰(zhàn)略尋源絕非簡單的跨部門信息傳話筒和收集器，而是需要了解采購支出魔方三要素，即品類（買什么）、供應(yīng)商（從哪里買）和用戶或地點（哪里用），以及采購數(shù)量等關(guān)鍵信息。這一類的數(shù)據(jù)將是接下來幾步的數(shù)據(jù)支持。

該階段的輸出結(jié)果主要有：按類型、區(qū)域、量、復(fù)雜度等維度的支出分類和識別重點范圍。

第二步：確定商業(yè)需求

這一階段我們需要達成的是采購行為應(yīng)滿足公司最終確認的商業(yè)需求。在此過程中可以使用利益相關(guān)方分析、SWOT分析、需求層級分析（如下圖）、價值杠桿等工具。

這一階段主要內(nèi)容是分析采購需求、確定采購需求（產(chǎn)品生命周期和年需求量等）和確定采購目標。簡單來說，我們要以什么樣的價格來購入什么樣的產(chǎn)品，技術(shù)需要滿足什么規(guī)范，質(zhì)量需要達到哪個水平，供應(yīng)商的服務(wù)需要滿足什么要求，公司供應(yīng)鏈需要達成怎樣的優(yōu)化等。

只有明確地了解自己想要什么，才能在接下來的步驟中有條理地制定相應(yīng)決策。當然，內(nèi)部的需求可能隨著供應(yīng)市場的不斷變化而不斷調(diào)整，采購人員需要隨時保持與內(nèi)部團隊的溝通，及時地將變更后的需求匯總更新。

第三步：評估供應(yīng)市場

這一階段的主要活動需要確定潛在的本地的或全球的供應(yīng)商，創(chuàng)建關(guān)鍵供應(yīng)商名單，展開對關(guān)鍵供應(yīng)商未來策略的討論。

采購應(yīng)該了解供方市場的趨勢和動態(tài)。在當今的網(wǎng)絡(luò)時代，我相信專業(yè)的采購人員只要稍加搜索和調(diào)查，即使對于全新的陌生領(lǐng)域，也能很快了解到基本的供應(yīng)市場概況，比如目標品類的商品究竟是買方市場還是賣方市場，目標供應(yīng)商的規(guī)模和發(fā)展水平等等。

在這一階段我們必須進行初步調(diào)查，評估供應(yīng)商的能力，以便在早期階段評估我們的項目是否在這份長清單所定義的供應(yīng)商中可以執(zhí)行。初步調(diào)查需要重點關(guān)注產(chǎn)品的基本成本結(jié)構(gòu)、技術(shù)可行性、供應(yīng)商的生產(chǎn)制造能力、產(chǎn)能以及該產(chǎn)品在這一領(lǐng)域的成熟度。我們可以采用的工具主要有波特五力分析、采購成本模型、潛在供應(yīng)商庫和信息征詢函（RFI）等。

此外，現(xiàn)在有一些公司已經(jīng)開發(fā)出各種在線平臺供采購人員及研發(fā)人員使用，通常對于已經(jīng)存在采購記錄的產(chǎn)品以及類似產(chǎn)品，這些數(shù)字化的平臺已經(jīng)有足夠能力創(chuàng)建出供應(yīng)商的長清單。

第四步：制定尋源策略

這是一個關(guān)鍵步驟，主要的活動是針對不同品類產(chǎn)品的供應(yīng)市場情況，制定出特定的尋源策略。比如：集中采購還是單獨采購，國際采購還是本地化采購，招標還是談判等。     

對于大額采購，我們需要避免采購部門的一言堂，而是需要協(xié)同跨職能團隊（采購、質(zhì)量、研發(fā)、物流等）一起來完成。針對所有關(guān)鍵的物料品類都設(shè)定戰(zhàn)略供應(yīng)商清單，并對該清單的內(nèi)容進行實時的評估及更新，對于不同的產(chǎn)品及采購金額設(shè)定詳細且明確的最低準入要求。

同時，為了充分鼓勵新供應(yīng)商的參與積極性，并激勵現(xiàn)有供應(yīng)商保持競爭力，需要在符合尋源策略的前提下，讓現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商同臺競技。

需要提及的是，這時候可以使用采購博弈棋盤、卡拉杰克模型等工具，結(jié)合自身的購買、談判實力，針對不同種類的產(chǎn)品類型以及供應(yīng)商制定相對應(yīng)的尋源策略。

這個階段的產(chǎn)出主要有成本節(jié)約的潛力估算、各審批人的意見與策略執(zhí)行建議和批準后的品類尋源策略。

第五步：執(zhí)行尋源策略

到了執(zhí)行階段，詢價及招標是首要任務(wù)。以前許多企業(yè)使用的最常見的方法是電子郵件詢價，這樣的方法快速且便利，但也存在著詢價文件隨著人員變動而丟失等風險。因而很多公司對于達到一定采購額的詢價，流程規(guī)定必須使用E-RFQ平臺來規(guī)范整個詢價過程。同時，為了取得一份完整且有效的報價，我們還應(yīng)該在詢價包中納入以下必要的文件和條款：

1、技術(shù)文檔（圖紙、技術(shù)規(guī)范和包裝要求等）；

2、技術(shù)可行性承諾書；

3、商務(wù)條款（項目背景、預(yù)測的需求量及承諾的采購份額、交貨條件和交貨期等）；

4、財務(wù)條款（發(fā)票，賬期等要求）等。

最后，還需要采購人員持續(xù)的跟蹤和及時的溝通才可以保證供應(yīng)商有更快、更準確的反饋。有的采購?fù)略谶@一階段為了應(yīng)付項目組的壓力，想要快速取得報價，常常是不等必要的信息收集完成就轉(zhuǎn)發(fā)給供應(yīng)商報價，隨后隨著信息慢慢補充，再一次一次地給供應(yīng)商更新詢價內(nèi)容，這樣的做法往往欲速則不達。

接下來可能有很多供應(yīng)商響應(yīng)我們的RFQ，那么下一個任務(wù)就是列出最有潛力的供應(yīng)商，然后進行澄清或詢問更多的細節(jié)。要做到這一點，在大額采購活動中，同樣需要一個跨職能的團隊來詳細評估供應(yīng)商的報價。

在這一環(huán)節(jié)，作為戰(zhàn)略尋源，以下幾點是必須要考慮的：

1、要牢記的是不要僅僅對比價格，而是要考慮總成本。在對比報價時，除了價格外，還需要引入其他對比參數(shù)，比如質(zhì)量、開發(fā)能力、交貨表現(xiàn)和賬期等。有些公司存在一整套詳細的評分規(guī)則，給每個供應(yīng)商都設(shè)定了供應(yīng)商對比系數(shù)以合理地評估總成本，從而避免了以價格為單一基準的對比，這樣可以提供給每個供應(yīng)商更加公平的機會；

2、產(chǎn)品的價格往往與技術(shù)條款有直接關(guān)聯(lián)，因此針對供應(yīng)商報價時所反饋的技術(shù)條款偏離，必須同研發(fā)和質(zhì)量等部門完全澄清后，才能采納供應(yīng)商的報價。不要急著看到節(jié)省就匯報，而是要確認這樣的節(jié)省究竟存不存在；

3、要對供應(yīng)商的成本組成有基本了解。越來越多的公司在收集報價時，要求供應(yīng)商提供成本分解表作為有效報價的一部分。需要強調(diào)的是，一份合格的成本分解表不僅對采購人員有利，同時也可以給供應(yīng)商的定價水平提供參考，可以更好地給供應(yīng)商一個第三者視角，及時讓供應(yīng)商了解他所處的市場水平和競爭力，因此這是一個雙贏的舉措。

在經(jīng)歷了這一輪詳細的成本分解分析、技術(shù)澄清和總成本計算后，我們應(yīng)該對所有供應(yīng)商的報價可靠性和競爭力有了一個清晰的認識。這時候根據(jù)采購金額的大小，我們可以決定直接作出尋源決策，還是進行談判。傳統(tǒng)的談判，需要提早做好相應(yīng)的談判準備、談判執(zhí)行和談判紀要等過程?，F(xiàn)在越來越多的公司開始采用電子競價的方式實現(xiàn)高效率的談判。

這個階段，我們可以應(yīng)用采購博弈棋盤上的多種方法，施展采購引以為傲的各種談判技巧了。不管是努力爭取到的還是妥協(xié)了的，最后不要忘了鎖定在合同之中，并注意合同管理中的風險管理。合同是所有采購行為的法律基礎(chǔ)，為了避免在后續(xù)采購過程中給公司帶來不必要的法律風險, 對于新供應(yīng)商引入的所有合同訂立必須及時完成。對于已經(jīng)現(xiàn)有供應(yīng)商，則需要確認已經(jīng)訂立的框架合同是否覆蓋即將被賦予的項目。

這個階段的產(chǎn)出主要是執(zhí)行策略與風險管控、合同的擬定和供應(yīng)商的選擇。

第六步：實施與整合

在合同簽訂之后，一定要正式通知那些成功的供應(yīng)商，告知他們的執(zhí)行團隊盡早參與項目實施，把握每個階段的時間節(jié)點，按時交付。這時，項目管理、關(guān)鍵點監(jiān)控和內(nèi)部實踐總結(jié)與反饋等工具就有用武之地了。

越早地將供應(yīng)商引入?yún)⑴c整個項目開發(fā)過程，將有利于把供應(yīng)商在專業(yè)領(lǐng)域的知識導(dǎo)入到項目中來。如果這是一個新舊供應(yīng)商的交替項目，這個過程中更需要特別關(guān)注老供應(yīng)商處是否準備了足夠的庫存來支持整個實施過程, 新供應(yīng)商產(chǎn)能爬坡是否達到了預(yù)期。同時在實施過程中，團隊需要及時溝通對產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范或流程的任何變更、交付要求或價格的更改。

這個階段主要的產(chǎn)出有執(zhí)行檢測、成果追蹤和經(jīng)驗分享。

第七步：持續(xù)改善

這是七步法的最后一步，但往往被許多人低估，從而導(dǎo)致競爭力的缺失。

隨著時間的推移，衡量供應(yīng)商的持續(xù)業(yè)績越來越重要。行業(yè)的動態(tài)變化、采購品類的重新定義和優(yōu)化、供應(yīng)市場的變化，都會影響采購的競爭力。很多公司都設(shè)立了完整的供應(yīng)商評估體系，來評估各個供應(yīng)商業(yè)績表現(xiàn)，制定相應(yīng)的發(fā)展和糾正措施，繼而持續(xù)監(jiān)測其結(jié)果。通過這樣做，可以確定之前制定的尋源策略是否有效，是否達到了預(yù)期的結(jié)果。如果沒有，那么需要重復(fù)前面的步驟，去找出問題，并持續(xù)地改善它。同時，采購可以進行定期提煉更新、安排最佳實踐分享，為新項目做準備，持續(xù)循環(huán)，持續(xù)改善。

這個階段主要可以使用品類績效追蹤、供應(yīng)商管理、流程再造和最佳實踐分享等工具。

總結(jié)：

從以上的簡單介紹來看，我們發(fā)現(xiàn)從第一步到第四步基本都是分析，需要格外重視。所謂磨刀不誤砍柴工，只有分析得透徹了，從第五步開始的執(zhí)行才能貫徹好。另外，戰(zhàn)略尋源不是一個簡單的線性過程，而是一個循環(huán)的過程。在適當?shù)臅r候，重新回到起點，重新審視供應(yīng)市場，并重新開始這一過程的持續(xù)改善不應(yīng)當被忘記。