除了拋去之前幾年做IT和第三方物流，最近自己開公司做一些落地的項(xiàng)目以外，差不多有十多年的時(shí)間在甲方、在快消領(lǐng)域，管過工程、做過項(xiàng)目、推過整合、管過全國物流的大盤。

在管理和經(jīng)營的變革方面，有自己的一些想法，不是教科書，只是我這么多年的一些“多么痛的領(lǐng)悟”。今天的分享用做拋磚引玉，結(jié)合更多專家的分享，從三個(gè)方面：管理、經(jīng)營和變革，探討一下快消領(lǐng)域的甲方物流。

快消甲方之管理

快消領(lǐng)域目標(biāo)管理應(yīng)用得非常成熟了，我們設(shè)定目標(biāo)層次層層下達(dá)，把計(jì)劃落實(shí)到人，然后最終考核。

接下來有目標(biāo)了，會(huì)跟現(xiàn)在有一些差距，這些差距識別出來制定行動(dòng)，然后落實(shí)到人去跟蹤，具體就是這些事情。

最后就是考核，肯定要去統(tǒng)計(jì)，數(shù)據(jù)目標(biāo)和實(shí)際有沒有達(dá)到，月度獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)，升職加薪都有關(guān)系。

銷量壓力越來越大，經(jīng)銷商串貨的風(fēng)險(xiǎn)也提升了，為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的可視化，包括現(xiàn)在食品安全，法律法規(guī)的健全，也是要求說產(chǎn)品要做到全程可追溯，信息領(lǐng)域追加對物流來說是有信息量的。我們發(fā)現(xiàn)隨著目標(biāo)和實(shí)際的差距越來越大，為了能夠達(dá)成目標(biāo)，一連串的檢查清單，一堆的會(huì)議回顧，各種報(bào)表。但最后結(jié)果不一定好，花了大量時(shí)間在目標(biāo)上，大家非常疲勞。

怎么樣破解這個(gè)困難呢？從表面上去看，為了這個(gè)目標(biāo)，怎么用管理的工具去操控整個(gè)過程，操控這個(gè)人，讓工作的人最終達(dá)成目標(biāo)，但是結(jié)果往往是碩人。經(jīng)常跳槽的人，除了更高的收入和個(gè)人發(fā)展，更多的是找一個(gè)人性化的環(huán)境，我們管理不能把這個(gè)企業(yè)管死了，或者把團(tuán)隊(duì)管死了。

德魯克說的“管理的本質(zhì)”，挺符合我們現(xiàn)代人的管理理念，激發(fā)和釋放人本身固有的潛能創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值不光是企業(yè)或者個(gè)人的價(jià)值，更多是員工的工作的意義，給客戶創(chuàng)造的價(jià)值，以及給社會(huì)的承諾，回顧到物流來講，其實(shí)物流是什么？“三流合一”，你要管理不能管死，更多的要讓物的流動(dòng)，三流更加順暢，所以管理的目標(biāo)應(yīng)該是打造具有活力和靈活性的物流體系。供應(yīng)鏈的甲方企業(yè)可能不一樣，有一些偏生產(chǎn)型的，有一些偏銷售型的。這些流程最終不外乎兩種，一個(gè)是人在做的，一些機(jī)器在做的，這個(gè)機(jī)器是一個(gè)統(tǒng)稱，物流設(shè)施、設(shè)備，信息系統(tǒng)，我們都叫機(jī)器了。

我們要打造這樣一種靈活有活力的體系，我們可能從兩個(gè)方面，第一個(gè)就要去梳理這些流程，識別哪些工作，哪些流程是重復(fù)性的、枯燥的、沒人性的，盡量包給機(jī)器去做。人就集中在有創(chuàng)造性的工作上，激發(fā)和保持人的活力。第二就是外包給機(jī)器，我們接下來控制他的可靠性和效率，這一塊是把機(jī)器和人結(jié)合起來，這是統(tǒng)稱了。這一方面要做流程訓(xùn)練。

從上到下，從數(shù)據(jù)層這一塊開始的，我們物流很多數(shù)據(jù)，從生產(chǎn)下線到出庫，我們企業(yè)的ERP、物流管理系統(tǒng)、倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)，基本上很多數(shù)據(jù)都有的，從這些數(shù)據(jù)里面可以分析，貨物、產(chǎn)品的屬性，入庫生產(chǎn)下線的特性，決定我們這種操作模式或者這種流程是不是最佳的，儲(chǔ)位劃分是不是合理的，設(shè)備選型是不是正確的？從客戶信息，訂單的情況，產(chǎn)品品類、品相、大小、組距情況再去分析，看我們這種背后的方式，我們分解模式和出庫流程是不是恰當(dāng)?shù)模瑥睦锩嬖俜治?，這種是從上到下的流程訓(xùn)練方法。

這種方式需要大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬建模然后分析，確定一些具體的設(shè)備選型和方法，最終降低整個(gè)系統(tǒng)對人的依賴，提高機(jī)器跟設(shè)備的應(yīng)用程度，讓這個(gè)系統(tǒng)可靠性提升，把人的靈活性給提升起來，這種就是我們從上到下的流程訓(xùn)練。這種訓(xùn)練更多的是集中在一開始我們要建立一套新的流程，我們有一些模擬或者是測算的一些數(shù)據(jù)需要去做，已經(jīng)運(yùn)行來一段時(shí)間了，發(fā)現(xiàn)模型很亂，我們要重建，讓流程更順，做完以后一段時(shí)間不需要了，我們在工作環(huán)境，或者工作流程發(fā)生再一次大的時(shí)候，再重新啟用。更多流程從布局層再到流程。 

如果需要把時(shí)間更多的用于去改善的話，可能我們真正的需要把現(xiàn)有的員工，有些東西真正外包給機(jī)器。比如說叉車管理，現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，已經(jīng)能實(shí)現(xiàn)我自動(dòng)化監(jiān)控這些事情，自動(dòng)化的去管理，人就能解放出來。這種無限的數(shù)字傳感器能實(shí)時(shí)的記錄，上傳叉車運(yùn)行的速度，方向，輪子的轉(zhuǎn)速，精確的計(jì)算叉車行進(jìn)的里程，所有不安全行為可以記錄在案，記錄開車的時(shí)間，現(xiàn)場保存數(shù)據(jù)，所有這些不需要人去做的話，叉車司機(jī)的排班考勤，叉車的調(diào)配和利用，這一塊就已經(jīng)有數(shù)據(jù)作為科學(xué)的依據(jù)了。

數(shù)據(jù)從系統(tǒng)自動(dòng)生成的，低效，無效的事情外包給機(jī)器做，讓我們真正的優(yōu)化我們流程訓(xùn)練，讓流程更順暢。

小結(jié)一下，甲方物流管理，目標(biāo)管理大方向沒有錯(cuò)，但是我們要訓(xùn)練我們流程，需要做梳理，梳理在什么時(shí)候去做？我們發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)不是很順暢，用人很多的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)異常很多的時(shí)候，老是反復(fù)出現(xiàn)，說人的可控性很低了，這個(gè)時(shí)候用流程訓(xùn)練。怎么做？肯定不是管理人員坐在辦公室里拍腦袋，頭腦風(fēng)暴一下出來了，一定要跟運(yùn)作人員，現(xiàn)場觀察整個(gè)運(yùn)作實(shí)物的流程，結(jié)合背后的數(shù)據(jù)流，分析、計(jì)算、模擬，最終出來。

快消甲方之經(jīng)營

第二塊就是經(jīng)營，這里提到的經(jīng)營，其實(shí)更多的基于我們現(xiàn)有企業(yè)的實(shí)體，怎么樣考慮用經(jīng)營的理念去管理，這一塊我要經(jīng)營要考慮什么，我要發(fā)展壯大我要做大，第二個(gè)我要有利潤，做大沒利潤，不是經(jīng)營的好思路。第三個(gè)我所有子彈要發(fā)揮最大的價(jià)值，打死所有的敵人。經(jīng)營杠桿，用別人的雞生自己的蛋，這也是經(jīng)營的思路。

一個(gè)個(gè)來看，發(fā)展廣大這一塊，快消領(lǐng)域這些年，這個(gè)是凱度消費(fèi)者指數(shù)是我們經(jīng)常拿來參考的數(shù)據(jù)，2018年數(shù)據(jù)還沒有出來，但是基本上延續(xù)2017年的趨勢，6年來我們整個(gè)快消領(lǐng)域增長不是很大，年復(fù)合增長4個(gè)點(diǎn)，在座每個(gè)人體驗(yàn)不一樣，可能有的公司下滑比較快，波動(dòng)比較大的，我們這一塊拿總體零售，我們剛剛說的目標(biāo)管理，有可能甲方企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，會(huì)把貨壓給渠道，你看銷量上來了，貨在渠道沒有賣出去的，以零售的數(shù)看更準(zhǔn)一點(diǎn)。

以前可能基于銷虛的銷售預(yù)測，6個(gè)月，12個(gè)月滾動(dòng)的預(yù)測?，F(xiàn)在基于流量的預(yù)測，以前大批量貨壓給經(jīng)銷商，現(xiàn)在定單一下來馬上要到，發(fā)貨頻率非常高，訂單數(shù)量非常少。以前甲方整個(gè)鏈主，從成本、生產(chǎn)效率考慮，標(biāo)準(zhǔn)化。我現(xiàn)在流量為王，定制化，定制化要求比較多，不光生產(chǎn)，物流都要快速反應(yīng)。對現(xiàn)有的甲方物流管理人員都是很大的挑戰(zhàn)。

要做到新的渠道增長，我們要滿足的是要適合他，大的電商，現(xiàn)在他的這種地位，在整個(gè)行業(yè)的地位來講，比傳統(tǒng)的大賣場還要強(qiáng)勢，按照以前甲方的套路來可能不接受，中小型的電商，像便利店或者新的渠道，他們比你新開的一個(gè)經(jīng)銷商體量更大，訂單非常小，相對于大的電商巨頭來講，沒有倉網(wǎng)優(yōu)勢，甲方要讓他銷量快速增長，怎么利用現(xiàn)有的工廠倉庫，你現(xiàn)有的布局做到快速的接單，快速的分解，快速的發(fā)貨，這是新形勢下的甲方物流的挑戰(zhàn)。

衡量式貨架，因?yàn)橐焖俜纸獾捻?xiàng)目，所以把衡量式貨架下面兩層改造了，通過這種流利架和分解系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)快速分解，叉車從架子的兩邊備貨，人員在中間分解，可以做2C和2B，2C加無動(dòng)力軌道。成本很低，速度很快，可以快速支撐新渠道增長。如果新的渠道增長非常猛，我們可以每兩排，兩排的改造貨架，速度更快，支撐快速的增長模式，就是我們甲方物流企業(yè)具備未來持續(xù)支撐業(yè)務(wù)增長的能力。謀求壯大方面怎么經(jīng)營？我們要具備快速變化的能力。

第二個(gè)追求利潤，說到利潤，我們都知道，把物流的成本壓榨下去。

但比如說這個(gè)供應(yīng)商，成本壓榨是不可持續(xù)的，我們對于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)可能要有一種什么樣經(jīng)營的理念呢，我們要建立成本的標(biāo)桿，現(xiàn)有業(yè)務(wù)我們要去細(xì)化這些成本。

對于新的業(yè)務(wù)，如果是要支撐新的渠道任務(wù)，銷量增長，要具備這種能力，要投資，這種投資對于甲方物流來講，讓老板知道說，這個(gè)是值得投的，能帶來利潤的，給財(cái)務(wù)的時(shí)候，讓他把關(guān)注的重點(diǎn)從這個(gè)項(xiàng)目怎么省成本，只有把利潤做大，把業(yè)務(wù)做大了才有利潤，你把關(guān)注在成本壓榨上，只會(huì)把利潤空間越壓縮越小，這是利潤方面我們怎么經(jīng)營。

第三個(gè)資源，我們要找到合適的資源匹配，首先我們要先把我們資源精細(xì)化，然后找到具體每個(gè)品類里面最合適的資源最談合作。這是盤活資源。

最后撬動(dòng)杠桿，投資回報(bào)你覺得這個(gè)投資回報(bào)率很好的項(xiàng)目，但是甲方有時(shí)也很難實(shí)施，因?yàn)楝F(xiàn)金流，我們找市面上合適的金融機(jī)構(gòu)跟我們一起合作，比如說固定資產(chǎn)，比如說物流設(shè)施設(shè)備安裝實(shí)施這種項(xiàng)目的話，很多硬件的，這有很多金融機(jī)構(gòu)愿意投這種錢的，這一塊貸款給甲方的利率也不會(huì)高，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)可控的。目前可以用一些財(cái)務(wù)上的杠桿，實(shí)現(xiàn)我們甲方物流的快速發(fā)展。

快消甲方之變革

變革從本質(zhì)上來講，其實(shí)就是找到合適的人，做合適的事情，所以我們從發(fā)起一個(gè)點(diǎn)子，找到合適變革機(jī)會(huì)，到具備這些方面維度的團(tuán)隊(duì)，實(shí)施、模糊，把簡單的想法變成清晰的做法，一步步達(dá)成最終的效果。這個(gè)過程當(dāng)中最重要的還是人，能不能成事其實(shí)就在于人，人的話一個(gè)變革項(xiàng)目不可能讓所有人都滿意，也沒有必要。

我們在做變革項(xiàng)目的過程當(dāng)中，最重要的事情是什么？把這個(gè)項(xiàng)目會(huì)影響到的所有變革相關(guān)的人員劃分不同的維度，以及他會(huì)反過來影響你變革成功與否的因素識別出來，針對性的采取不同的策略各個(gè)擊破，只要這些人不反對，支持的人更支持，人心向背，最終這個(gè)項(xiàng)目就不會(huì)失敗，只要不失敗通過管理運(yùn)營，項(xiàng)目管理的手段，我們就能達(dá)到變革成功的手段。

變革不容易但是可以讓你出成效，降低成本，提升效率。

最后，我這邊把甲方物流管理的人員分成三個(gè)層級：基層、中層、高層，看管理、經(jīng)營、變革這些工作，應(yīng)該占他們整體工作量的多少？基層管理人員不能只是關(guān)注在行為的管理上，對中層來講，管理就是要考慮不能事無巨細(xì)了。變革還要更大的承擔(dān)起變革的重?fù)?dān)，上承下達(dá)，中間更能看到變革的機(jī)會(huì)。

對高層管理人員來講，這個(gè)管理就是為了兩個(gè)目標(biāo)，一個(gè)人要越來越有活力，機(jī)器這一塊要更穩(wěn)定，更有效率。經(jīng)營這一塊目標(biāo)要符合公司財(cái)務(wù)指標(biāo)，應(yīng)該花最大的精力在變革上。

除了定到具體的項(xiàng)目怎么支持，怎么推進(jìn)。這個(gè)支持對變革至關(guān)重要的，除了這個(gè)以外在變革的推動(dòng)當(dāng)中做什么？讓整個(gè)變革的流程更順暢，變革的土壤更加具備，讓變革的人才留下來，而不是做幾個(gè)項(xiàng)目都不成功留產(chǎn)了，最終什么都做不下去了，這一點(diǎn)我變革要從高層重視起來，而且要實(shí)際的去推，最終讓變革落地生根，讓企業(yè)儲(chǔ)備足夠多的變革人才，企業(yè)的勢能才能不斷的發(fā)展。