近兩年來，對快遞行業(yè)，尤其二、三線快遞而言，一直不太平。

先是天天、全峰賣身，而后快捷搭上申通試圖跨界突圍。今年以來則是哀鴻遍野，如風(fēng)達(dá)、國通、全一等快遞紛紛被爆停擺，二、三線快遞寒冬難熬?；剡^頭來看，能賣身已是相對完美的結(jié)果。

如今的快遞行業(yè)，一線之外仍有游離者，國內(nèi)快遞江湖第一代領(lǐng)路人宅急送便是其中之一。自2016年重陽節(jié)陳平出走之后，王洪濤接過CEO之位并兼任董事長，宅急送就低調(diào)起來，這種「失聲」甚至在坊間被誤傳為「倒閉」。那么，過去這些年宅急送錯過了什么？踩了什么坑？又堅持了什么？

近日，在第十七屆中國物流企業(yè)家年會上，運聯(lián)傳媒采訪了王洪濤，投資人出身的他，自有一套看問題的邏輯，在采訪過程中他多次提及顛覆、重構(gòu)、基因等字眼。本文試圖回答他怎么看待當(dāng)下的快遞行業(yè)格局？二線快遞有哪些突圍的方向？宅急送又是在如何布局？

  1  、不能改變成本，就改變結(jié)構(gòu)

采訪的開始，還是從一個老生常談的數(shù)字開始，即中國物流占GDP的比重為15%左右，而美國大概是8%。

如果換個邏輯想，中國快遞的規(guī)模、操作的單量、效率效能都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國，為什么國內(nèi)物流費用占比要高于美國近一倍？規(guī)模效應(yīng)的邏輯是假的，亦或是快遞網(wǎng)絡(luò)通過進(jìn)一步提升，是否還可以降低50%的成本，以滿足這一占比的下降？

「中國快遞的規(guī)模早就超過了通過規(guī)模降成本的門檻。從加盟的邏輯來看，可能800-1000萬單（每天）就到了門檻，再增加規(guī)模，就要同比例增加資源；從直營的邏輯來看，可能300-500萬單（每天）。之后成本的下降，不是簡單地通過物流單個要素來降成本?！雇鹾闈f。 

比如快遞本身成本已經(jīng)降到兩塊多，前段時間義烏「價格戰(zhàn)」下快遞單價甚至低至一塊多。自身成本的下降已經(jīng)達(dá)到瓶頸，那么接下來物流費用如何再降？

在王洪濤看來：「今天看快遞也好，看快運也好，看倉儲也好，我們一直是站在物流行業(yè)自身，用要素的邏輯看自己，但是，物流是一個獨立行業(yè)嗎？不是，其實它是為商業(yè)服務(wù)的?！?/p>

這意味著，過去快遞企業(yè)站在自己的角度看問題，不管是小商家還是大品牌客戶，只按照標(biāo)準(zhǔn)快遞的邏輯去走貨。而這，只是為客戶提供了一個工具，通過規(guī)模效應(yīng)帶來了成本的合理化?？爝f公司只能告訴客戶：我可以快，我可以便宜，但我不能為你而改變。而當(dāng)企業(yè)跳出物流時，要思考的是如何站在客戶的角度，為其提供整個商業(yè)鏈條里的物流服務(wù)。

以此來對標(biāo)美國的UPS，會發(fā)現(xiàn)其主要的客群就是大B客戶，如大品牌商、通道商。UPS為這些客戶解決供應(yīng)鏈上的運輸、入倉、倉間調(diào)撥、配送等供應(yīng)鏈物流管理問題，甚至幫客戶做結(jié)算以及提供IT服務(wù)等。

「在這個基礎(chǔ)上，物流公司實際上演變成了數(shù)據(jù)公司、IT公司、結(jié)算公司、供應(yīng)鏈公司、金融公司，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跨越了物流送貨的概念?！雇鹾闈f道。

如果用功能機與智能機的改變來類比的話，那么，打電話給人的體驗是價格高、速度快；短信的功能則是便宜且能滿足需求。然而，功能機只是通訊工具，當(dāng)沒有鈴聲響起時，你看都不會看它一眼。而智能機時代，有了游戲、微信、抖音等APP，電話、短信是基本服務(wù)要素，是工具而不是產(chǎn)品。

因此，王洪濤認(rèn)為：「未來10年，是物流產(chǎn)業(yè)一個非常偉大的時代，行業(yè)到了從功能機到智能機轉(zhuǎn)變的臨界點，也就是在呼喚中國的UPS?！?/p>

  2  、被打斷的方向，終將回歸

而從功能機到智能機的轉(zhuǎn)變，事實上還是要根據(jù)商流的變化來看。

如今快遞業(yè)的集中度，與電商的高速發(fā)展是相輔相成的。電商模式下，快遞形成了B2C一單發(fā)全國的模式，其時效基本是次日達(dá)、隔日達(dá)、三日達(dá)。

而未來商流如何變？王洪濤認(rèn)為，首先，上游的貨流將會重構(gòu)；其次，人口的集中度會提升，形成圍繞著人口集中的城市集群。而隨之帶來的影響就是，品牌、通道都會越來越集中。

「美國物流的業(yè)態(tài)和商流的業(yè)態(tài)告訴我們，這是方向，只是中國疊加了電商行業(yè)的發(fā)展方向，從中間被打斷了一下，這個過程中品牌逆生長了一段時間。因為那時，線下的通道商和品牌商還沒意識到線上的價值點?！?/p>

而回過頭來看，如今商流上呈現(xiàn)出兩種主要的變化：

一方面，大牌覺醒。過去都是小品牌先上線電商平臺，后來大品牌商意識到線上渠道的力量時，開始線上線下同步，所以現(xiàn)在「雙11」、「6.18」等電商購物節(jié)里賣的最多的還是品牌商。比如天貓「雙11」列出的「億元俱樂部」名單，今年其成員增至299個，大牌成為天貓「雙11」GMV的主要支撐。 

另一方面，新的零售場景誕生，控貨方越來越集中。去年，快遞企業(yè)大部分的增量來自于社交電商?；谄炊喽?、快手、抖音以及一些其他直播帶貨平臺的商業(yè)環(huán)境，品牌商們開始玩「爆品」，而不再是「高頻」。這就意味著單次數(shù)十萬甚至上百萬的訂單量爆發(fā)。

「集中」「全國布貨」「前置」是其中的關(guān)鍵詞。當(dāng)品牌商在全國區(qū)域倉、省倉、前置倉布貨，訂單產(chǎn)生后半天內(nèi)甚至幾小時內(nèi)商品就可以送達(dá)時，消費者還會等兩三天嗎？

不同的時代，產(chǎn)生的基因是不一樣的。簡言之，第一代，宅急送是跟著項目客戶起來的；第二代，順豐+通達(dá)系快遞是跟著電商起來的；現(xiàn)在到了第三代，又回到了宅急送熟悉的場景：大客戶服務(wù)、項目制、生產(chǎn)線的柔性管理、入戶服務(wù)等。

「所以，中國的UPS是誰？我們不知道，大家一起找，我們爭取做得更像一些。」王洪濤說。

  3  、埋頭十多載，在寂寞中前行

正如上文所描述的，隨著商流逐漸進(jìn)入到頭部企業(yè)集中的時代，貨流結(jié)構(gòu)也發(fā)生了改變。在王洪濤看來，未來全國性的物流會越來越少，區(qū)域性的城配業(yè)務(wù)會越來越多。

隨著大品牌回歸到行業(yè)發(fā)展的主線方向，電商的疊加反而讓線上線下打通，物流的供應(yīng)隨之變得更復(fù)雜，有2B、2C、O2O，有倉間調(diào)撥、干線運輸、倉內(nèi)管理，還有退貨的逆向物流等等。

而這些就不是一張標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)絡(luò)就能夠滿足的，需要的是一張柔性的管理網(wǎng)絡(luò)。

那么，這個柔性是怎么構(gòu)成的？王洪濤解釋到，每一個運營環(huán)節(jié)都可以由2-3個不同的標(biāo)準(zhǔn)化動作組合構(gòu)成，針對不同的客戶選擇不同的標(biāo)準(zhǔn)化動作就構(gòu)成了個性化，而不是所謂的定制化。

「這張網(wǎng)是世界500強帶著我們建起來的。當(dāng)時我們花錢買成本，為客戶提供綜合服務(wù)，這個過程中其實是幫助商業(yè)企業(yè)精準(zhǔn)布貨、精準(zhǔn)貨物調(diào)撥，以最小的安全庫存賣出最高的效率?！雇鹾闈f道。

基于此，宅急送提出為品牌商提供線上線下一體化的服務(wù)，以這個大的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，將經(jīng)營策略定位為「一體兩翼」。

「一體」，就是要把網(wǎng)絡(luò)適配于品牌商和平臺方，提供多場景的服務(wù)，具備快遞、快運、倉儲托管等服務(wù)能力，把網(wǎng)絡(luò)、運營、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品做好。

「兩翼」，一個是時效產(chǎn)品，即新零售即時配；另一個是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

「一體兩翼」策略下，宅急送當(dāng)前的貨物結(jié)構(gòu)品牌商占到了50%以上；同時，其業(yè)務(wù)構(gòu)成中，宅急送直營的占比達(dá)到85%，收入占到92%。而在王洪濤接手之前，其直營收的收入只有不到60%。

站在如今這個時間點上來看，各家頭部企業(yè)都跟著商流的變化，費力地嘗試跳出快遞行業(yè)進(jìn)行多業(yè)態(tài)的試水，王洪濤很慶幸宅急送的基因還在。

他感慨道：「過去，2007年前后的小件革命，我們學(xué)順豐；2010年我們又學(xué)著擁抱電商。我們一直沒耐住寂寞，老想學(xué)別人，學(xué)來學(xué)去還差點把我們的基因丟了。我覺得，很多物流企業(yè)聽過很多宅急送的故事，但是他們還應(yīng)該好好地去了解了解宅急送。不是因為宅急送有了多大的變化，而是因為我們經(jīng)歷了所有的變遷過程，踩過所有的坑，我犯了很多的錯，就是讓大家去學(xué)習(xí)少犯錯?！?/p>