第一批鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)淘金者已經(jīng)進(jìn)入市場。

這是一個(gè)誕生不久、尚未獲得便利店主流群體關(guān)注的新興賽道。它們主要以中小型便利店為主要客群，向上對(duì)接中小型鮮食工廠，輸出供求信息、鮮食研發(fā)解決方案、倉儲(chǔ)物流配送等能力。這相當(dāng)于一個(gè)以鮮食為核心品類的撮合型B2B平臺(tái)，在產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮“路由器”功能，極有可能成為中小型便利店企業(yè)在鮮食發(fā)展過程中的重要參與者。

當(dāng)中既有像叮叮鮮食這樣的創(chuàng)業(yè)型品牌，聚焦便利店鮮食品類，以此為基礎(chǔ)為便利店提供需求分析、研發(fā)生產(chǎn)、資源分析和運(yùn)營指導(dǎo)等支持。也有類似于阿里零售通、蘇寧小店“鮮食聯(lián)盟”等巨頭布局，希望借助鮮食輸出在一眾標(biāo)品供應(yīng)鏈平臺(tái)中占據(jù)優(yōu)勢，收割夫妻老婆店及中小型連鎖便利店品牌。

雖然體量、模式不同，但上述布局者瞄準(zhǔn)鮮食供應(yīng)鏈的生意，也透露出他們對(duì)于市場規(guī)模、行業(yè)痛點(diǎn)、機(jī)會(huì)點(diǎn)的判斷。

凱度零售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,中國有600多萬家零售小店，一年的銷售額約在10萬億元左右，其中7萬億元為非煙草銷售。這里面約有30%夫妻老婆店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，余下70%則在一、二、三線城市、縣級(jí)市。以具有一定鮮食經(jīng)營可能性的一、二、三線市場小店來看，若鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)能夠協(xié)助其挖掘5%—10%的鮮食銷售占比，也是一個(gè)年度GMV在2450億元—4900億元的龐大市場。

鮮食產(chǎn)業(yè)鏈的痛點(diǎn)在于，對(duì)于夫妻老婆店、中小型便利店品牌來說，它們希望能在相對(duì)低成本、易操作的前提下引入鮮食經(jīng)營，但因規(guī)模體量、供應(yīng)資源、物流配送等因素限制，難以與鮮食工廠直接對(duì)接。而不少鮮食工廠也面臨著產(chǎn)能過剩、盈利難等問題。

鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)的機(jī)會(huì)點(diǎn)是，它們起到鏈接功能，以整合上下游需求的方式降低個(gè)體便利店鮮食經(jīng)營門檻，從而挖掘市場空間。而夫妻老婆店及中小型便利店經(jīng)營者，也相當(dāng)于接入鮮食“插件”，有利于其降低因等待規(guī)模體量增長而帶來的機(jī)會(huì)成本、時(shí)間成本，同時(shí)切分一定鮮食消費(fèi)群體。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)將會(huì)成為便利店經(jīng)營者從個(gè)體化發(fā)展為連鎖化品牌過程中的過渡性解決方案，其中物流集散能力是其核心賣點(diǎn)。這有可能推動(dòng)整個(gè)鮮食產(chǎn)業(yè)鏈提升效率、擴(kuò)大規(guī)模。

做“非主流”生意 輕資產(chǎn)切入鮮食產(chǎn)業(yè)

“即便沒有自建鮮食工廠，便利店也可以直接和第三方廠家對(duì)接。為什么要多一道程序，去和所謂的鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)合作？”在《第三只眼看零售》采訪過程中，有超過半數(shù)受訪者其提出這樣的疑問。

由此可以看出，鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)尚未進(jìn)入便利店主流視野，羅森、7-Eleven、Today便利等商品相關(guān)負(fù)責(zé)人均表示沒有關(guān)注這一群體。但也正因?yàn)榇?，鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)其實(shí)是在做可挖掘空間巨大，但一直被忽視的“非主流”生意。

從2019年發(fā)布的“中國便利店百強(qiáng)榜”來看，入圍者門店數(shù)均在100家以上，這在一定程度上也體現(xiàn)了便利店企業(yè)能夠與鮮食工廠對(duì)接的門檻劃分。在此標(biāo)準(zhǔn)之上，連鎖便利店品牌或是選擇自建鮮食工廠，例如武漢Today、福建見福等，基本均為區(qū)域便利店頭部品牌；或是與第三方鮮食工廠合作，需要有一定的起訂量及物流配送能力。

而門店數(shù)在幾十家左右，或規(guī)模更小的夫妻老婆店經(jīng)營者，便基本被“排除”在鮮食經(jīng)營者群體之外。但它們整體規(guī)模在600多萬家，年度銷售總規(guī)模7萬億元。以占比46%的三線市場經(jīng)營者來看，其年度鮮食銷售規(guī)模即可能達(dá)到2450億元至4900億元之間?？芍^總量巨大，但個(gè)體過小，無法撬動(dòng)相應(yīng)資源。

“我開了5家便利店，一直想要找一個(gè)類似于九州通這樣的便利店鮮食采購平臺(tái)。如果直接跟工廠對(duì)接，一個(gè)是價(jià)格不合適，另一個(gè)就是它們不會(huì)派車幫我配送，我暫時(shí)也沒有自己配送的能力。”一位區(qū)域便利店經(jīng)營者告訴《第三只眼看零售》。

一位鮮食工廠負(fù)責(zé)人對(duì)此回應(yīng)稱，“一般我們是從廠里配送到便利店企業(yè)大倉，由他們配送到店。從廠到倉的車隊(duì)費(fèi)用是固定的，協(xié)商好甲乙方誰來承擔(dān)即可。但中小型便利店一般沒有中央倉，直接配送到店對(duì)我們來說成本太高，且利潤不足?！?/p>

尷尬的是，不少鮮食工廠實(shí)際上存在產(chǎn)能過剩問題。就拿中百羅森—中百大廚房、Today便利旗下天翼鮮食食品有限公司來說，其可供門店數(shù)至少在5000家店以上。而上述兩個(gè)品牌門店數(shù)分別在330家與400家左右，顯然是“供大于求”。

也就是說，部分中小型便利店品牌具有鮮食經(jīng)營需求，如果能對(duì)接鮮食工廠就有可能對(duì)雙方帶來利好。而核心問題就在于起訂量、物流集散能力以及門店管理三個(gè)方面。

于是一些關(guān)注到上述痛點(diǎn)的鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)便試圖整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游。

比如說蘇寧小店?duì)款^成立的“鮮食聯(lián)盟”，聯(lián)合清美鮮食、三全食品、蒙牛等供應(yīng)商，建立開放鮮食供應(yīng)鏈，在為蘇寧小店配套提供鮮食的同時(shí)，輻射部分獨(dú)立中小型便利店。阿里零售通也曾表示要為對(duì)接便利店輸出包括烤紅薯、關(guān)東煮、披薩等產(chǎn)品在內(nèi)的鮮食產(chǎn)品體系。而以叮叮鮮食等品牌為代表的鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)則將其作為創(chuàng)業(yè)賽道來跑。

相比較自營型鮮食工廠來說，這些鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)的核心優(yōu)勢在于輕資產(chǎn)運(yùn)營，可以在運(yùn)作初期省去數(shù)千萬元乃至億元級(jí)的硬件投入成本。并在對(duì)接中小型便利店的過程中獲取顧客、商圈等多維度數(shù)據(jù)。其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)根據(jù)布局深度可分為三個(gè)層面來看，并有著相應(yīng)的盈利來源。

前期是充當(dāng)“中介”職能，發(fā)揮信息對(duì)接、商品集散等功能，從中賺取鮮食經(jīng)銷費(fèi)用。例如叮叮鮮食表示在生產(chǎn)端整合了近100家鮮食工廠，能夠提供超過300種鮮食商品供應(yīng)，同時(shí)在渠道端已拓展約 10000 家夫妻老婆店。那么按照萬店鮮食規(guī)模來看，叮叮鮮食即可在上游獲得議價(jià)能力，同時(shí)攤薄其物流配送成本。

中期是借助鮮食工廠資源及便利店分銷體量優(yōu)勢，拓展自有鮮食研發(fā)，以輕資產(chǎn)模式切入產(chǎn)業(yè)鏈。比如說叮叮鮮食開發(fā)的叮小菜系列，將菜品毛利在45%—55%之間作為其賣點(diǎn)之一，蘇寧小店“鮮食聯(lián)盟”也宣稱“要建立原料到生產(chǎn)到加工的閉環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)成本控制，引領(lǐng)行業(yè)市場。”

后期則是在此基礎(chǔ)上疊加更多增值服務(wù)。包括共享用戶大數(shù)據(jù)、金融服務(wù)、協(xié)同化管理、精準(zhǔn)化運(yùn)營和智能化物流等資源要素，就是蘇寧小店“鮮食聯(lián)盟”給出的未來構(gòu)想。

偏向“過渡模式” 重研發(fā)、跨區(qū)域運(yùn)營或?yàn)橥黄泣c(diǎn)

當(dāng)前的鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)，基本抓住了中小型便利店及鮮食工廠的痛點(diǎn)，也在資本市場上獲得一定認(rèn)可。叮叮鮮食曾在2018年宣布完成近億元A輪融資，由普洛斯領(lǐng)投，金沙江創(chuàng)投和頭頭是道投資基金跟投。

但從便利店企業(yè)角度來看，目前主要提供商品集散和物流配送等服務(wù)的鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)，更偏向于“過渡模式”。因?yàn)閹缀趺恳粋€(gè)便利店經(jīng)營者在規(guī)模做大之后，都希望跳過中間環(huán)節(jié)，建立自己的物流、商品、供應(yīng)鏈體系，乃至自建鮮食工廠。

福建見福便利董事長張利告訴《第三只眼看零售》，當(dāng)門店數(shù)達(dá)到200家時(shí)，他投入搭建信息化系統(tǒng)，以此提升標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖經(jīng)營能力；開到500家門店時(shí)，見福打造了自有物流系統(tǒng)，從而輻射門店網(wǎng)店，為提升商品力打下基礎(chǔ)；在門店數(shù)處于1000家至2000家店時(shí)，張利決定自建鮮食工廠、鋪設(shè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，逐步轉(zhuǎn)型為制造型零售商。

這意味著，鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)的主流客群基本固定在門店數(shù)100家以下的中小型便利店和夫妻老婆店中。當(dāng)發(fā)展壯大的企業(yè)進(jìn)入自建階段，也會(huì)有新的鮮食探索者進(jìn)行補(bǔ)位。

“它們做的就是企業(yè)的階段性生意，目前來看市場空間足夠，但難以跟隨便利店企業(yè)共同發(fā)展，也存在風(fēng)險(xiǎn)。”一位便利店高管就此評(píng)價(jià)稱。

其風(fēng)險(xiǎn)在于，主要對(duì)接中小型便利店，便沒有進(jìn)入鮮食發(fā)展的主流市場，不利于長期發(fā)展。比如說7-Eleven在開店時(shí)便會(huì)設(shè)置相應(yīng)鮮食區(qū)域和設(shè)備，但在一些中小型便利店的已開門店中，要放置鮮食所需的島式風(fēng)幕柜，就需要減少幾組貨架來開辟陳列空間，一些店主實(shí)際上是不舍得的。

但鮮食發(fā)展，需要從生產(chǎn)、供應(yīng)、門店運(yùn)營、客戶服務(wù)及數(shù)據(jù)反饋等多方面發(fā)揮聯(lián)合作用，鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)作為外接平臺(tái)，便具有天然短板。尤其是當(dāng)鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)逐漸進(jìn)入主流視野，也會(huì)吸引更多入局者、替代者。

一些便利店高管即認(rèn)為，如果當(dāng)?shù)仵r食工廠處于空白狀態(tài)，那么首選統(tǒng)籌社會(huì)資源，多家企業(yè)聯(lián)合建設(shè)。這不一定限制在便利店業(yè)態(tài)中，跨界聯(lián)合反而更好做到成本、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

不過，鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)也在一定程度上解決了鮮食工廠需要重資產(chǎn)投入、現(xiàn)金流壓力大等痛點(diǎn)。并且降低了中小型便利店及夫妻老婆店經(jīng)營鮮食的門檻。這也會(huì)分流鮮食消費(fèi)者，給品牌化連鎖便利店帶來一定影響。同時(shí)，一些產(chǎn)能過剩，且具有物流配送短板的鮮食工廠，也可以借助鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)提高效率、獲得業(yè)績?cè)鲩L。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)未來的突破點(diǎn)或在于兩個(gè)層面，一是提升其研發(fā)能力，作為鮮食產(chǎn)業(yè)鏈中的解決方案提供者。比如說中式鮮食正在成為一大切實(shí)需求，但如果要將中式鮮食工業(yè)化生產(chǎn)，則意味著需要從頭摸索生產(chǎn)工藝、設(shè)備理念。這恰好是當(dāng)前鮮食工廠、便利店企業(yè)尚未做好的功課。

鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)如果能提升研發(fā)能力以及供應(yīng)鏈集成能力。比如說根據(jù)盒飯、蒸包、面食等品類，從設(shè)備廠家、調(diào)味醬包制造廠家、各食材供應(yīng)商、輔料供應(yīng)商設(shè)置出相應(yīng)的組合邏輯。就有利于其伴隨便利店企業(yè)共同成長，甚至接入規(guī)模化連鎖便利店品牌。

二是充分利用其平臺(tái)優(yōu)勢及輕資產(chǎn)運(yùn)營便利，發(fā)揮跨區(qū)域運(yùn)營。對(duì)于鮮食工廠來說，消費(fèi)者對(duì)鮮度要求越高，其產(chǎn)品配送半徑就越小。比如說鮮食熱鏈產(chǎn)品從出品到用餐要求不超過4小時(shí)，冷鏈產(chǎn)品則不超過24小時(shí)。所以，這部分產(chǎn)品的配送半徑不超過30公里。半成品和熟化產(chǎn)品的保險(xiǎn)時(shí)間相對(duì)較長，配送半徑則可以擴(kuò)大至200公里。

這使得越來越多的鮮食工廠從做強(qiáng)全國，轉(zhuǎn)向深耕區(qū)域。例如中百大廚房2020年的目標(biāo)市場是以湖北省為主，不會(huì)去布局全國市場。那么鮮食供應(yīng)鏈平臺(tái)如果能建立跨區(qū)域物流供應(yīng)鏈體系，在不同區(qū)域整合相應(yīng)廠家，調(diào)撥相應(yīng)鮮食。就有利于其對(duì)接便利店提升商品差異化，同時(shí)在與自營鮮食工廠競爭時(shí)獲取競爭力。