在設計階段,這意味著讓關鍵供應商早期介入產品開發(fā);在量產階段,就是通過JIT、VMI等簡化與供應商的產品流、信息流和資金流;在交易過程中,就是通過電子商務等信息化手段,更加有效地傳遞信息,促進協(xié)作。
先說供應商早期介入設計。我們知道,產品設計與工藝設計互為反饋、互相優(yōu)化:研發(fā)人員設計好了圖紙、制定好了技術規(guī)范,這些都是紙上的,需要拿到生產線上打樣(工藝設計),根據生產線的反饋進一步優(yōu)化設計。這在豎向集成的年代比較容易,因為設計、生產同在一個屋頂下,設計、生產人員可以緊密合作。在生產外包盛行的年代,產品設計發(fā)生在采購方,生產工藝設計發(fā)生在供應商,兩者之間往往溝通困難,產品設計與工藝設計的交互優(yōu)化就成了問題。
設計階段對造價影響最大。美國EPC巨頭福陸的應對措施呢,就是把戰(zhàn)略供應商在設計階段就納入項目,及早利用供應商的經驗、技術來降低項目總成本,并加快項目進度。根據美國建筑工業(yè)研究院(CII)的統(tǒng)計,福陸通過供應商早期介入,能夠降低成本4-8%,加快進度10-15%。
或許有人會說,供應商早期介入設計的好是好,但價格怎么談?這里的邏輯是,供應商一旦早期介入設計,這生意就是他們的了,“沒有競爭”,價格就很難談。在我看來,這不是競爭不充分,而是短期關系在作怪。讓我們打個比方。談戀愛的時候,小伙子們對女朋友是言聽計從,因為“競爭”很充分;結婚后,小伙子是不是“百年農奴翻了身”,處于“壟斷”地位,就啥也不干,整天躺在沙發(fā)上看微信?當然不是,先生們都知道,不管多么不愿意,他們最后總是會做太太們要求的事。根本原因呢,夫妻關系是長期關系,雙方有很多可失去的,所以最后都會理性地解決問題。
而短期關系下,供應商早期介入設計,幫你優(yōu)化了設計,降低了成本,但三個月后這生意是不是它的,不知道(因為是短期關系);有多少比例是它的,不知道(因為采購方多點尋源);給你降價,未來這生意是不是它的,不知道;不降價,還是不知道。那作為供應商,理性的選擇就是不降價,能坑你多少算多少。再算算經濟賬:早期介入設計,供應商投入了很多人力、物力,在長期關系下有更多的時間來回收,所以能給我們更好的價格;短期關系下呢,投資回收期更短,給我們的單位價格當然更高了。
傳統(tǒng)的日本公司中,有些是供應商早期介入的典范。他們只跟有限的供應商合作,供應商在參與設計的時候,就知道這生意是他們的了,但在長期關系的約束下,供應商還是會積極配合,努力實現(xiàn)采購方的目標。對于采購方來說,如果供應商在這個產品上把他們扣做人質,100塊錢的東西要200塊,那它就得不到未來的新業(yè)務。對供應商來說,長期關系下,他們知道客戶的一部分生意會給自己,所以不配合的成本還是很高的,有很多可失去的,也就更加理性地合作。
當然,在傳統(tǒng)的日本管理方式中,目標成本是另一個關鍵因素:供應商,這個零部件目標成本是100元,如果達不到,我就只能找別的供應商了。這里就不細談。
越是復雜、技術含量越高的行業(yè),產品設計與工藝設計的聯(lián)系就越緊密,供應商早期介入就越重要。比如在飛機制造行業(yè),一款機型從研發(fā)到量產動輒成十年,投資幾十成百億美金,產品設計很復雜,工藝設計也是,采購方與供應商需要密切合作,供應商早期介入就是其一。在研發(fā)夢想787時,波音向前邁了一大步,把系統(tǒng)、子系統(tǒng)和模塊的設計外包給一級供應商,由他們負責產品設計和工藝設計。在電信行業(yè),美國電話電報公司(AT&T)推行供應商早期介入,每樣關鍵技術,在技術開發(fā)階段就只選擇兩個供應商,在保持充分競爭的同時,也能夠更好地深度合作。
在處理供應商早期介入問題時,一定要理性。對于采購方來說,理性意味著你得承認供應商有賺取合理利潤的權利。這看上去是大實話,是常識,但常識并非常行。有些公司的心態(tài)是見不得供應商賺錢如果賺了,采購就好像是失職的,采購的任務就是確保供應商少賺點。在這種“我的是我的,你的也是我的,你的不是我的就不公平”的心態(tài)下,就很難與供應商建立長期共贏關系。當供應商的合理利潤與采購方的降本目標抵觸時,解決方案就是在談判降價一條路上走到天黑,而不是追求高階段降本,即超越談判降價,上升到通過流程優(yōu)化和設計優(yōu)化來降本。
【實踐者問】如何有效推動供應商參與前端開發(fā),從源頭提升供應鏈效率?
【劉寶紅答】很簡單,供應商得有利可圖。這要求長期關系,改變我們的短期導向。比如你不能讓這個供應商合作開發(fā),第二天就二次招標,誰的價格低就給誰后來的供應商沒有投入研發(fā)成本,價格當然會更低。你拿到了更低的價格,但代價是下個新產品開發(fā)時,供應商就不愿再跟你合作設計。
在量產階段,供應商集成就是通過JIT、VMI,把供應商與公司的生產系統(tǒng)對接起來。如前所述,JIT、VMI簡化了供應鏈的產品流、信息流和資金流,實施得當?shù)脑挘坏珜Σ少彿接欣?,而且對供應商來說也是個好東西。比如在實施之前,從供應商到采購方的物料是由訂單驅動的,沒法有效平滑需求,供應商的生產排程就困難;每次的需求都對應一張訂單,而圍繞訂單的生命周期有一系列的操作,以及相應的成本。實施之后,訂單數(shù)量大減,相應的交易成本更低;供應商的生產排程更加平穩(wěn),生產效率更高,生產成本就更低。整個供應鏈的庫存更低,問題就更容易暴露,也更適合于持續(xù)改進。
當然,這些做法也不是適用于所有的產品。比如在小批量行業(yè),需求的變動性很大,實施JIT就不現(xiàn)實。但是,在這些行業(yè),如果有些料號的用量較大、需求比較穩(wěn)定,VMI還是有現(xiàn)實意義,特別是對供應商來說是標準件的情況下(因為有別的客戶也在用),由供應商承擔庫存風險是綜合成本更低的做法。
講完了供應商早期介入和VMI、JIT,我們再來看供應商集成的第三個維度:電子商務。這主要是從連接的角度簡化交易流程、降低雙方的交易成本。仔細觀察訂單、料號層次的信息,從圖紙到規(guī)范到設計變更,從訂單生成到發(fā)送給供應商,再到價格、數(shù)量、規(guī)格確認,然后是跟單、遞送和付款,很少有不能通過電子商務來自動化的。所以,建立電子商務系統(tǒng),自動化這些業(yè)務,是節(jié)省人力人力來做更重要、附加值更高的事的關鍵。
時不時有讀者要我推薦電子商務軟件,但市面上商業(yè)化的電子商務軟件看上去并不多。我知道一個這樣的軟件系統(tǒng),據說原來是從IBM的自用軟件發(fā)展而來,對接采購方與供應商。該軟件在國內發(fā)展了好些年,一直不溫不火,最后決定關閉國內的辦事處。有趣的是,人都遣散了,負責銷售的老總都回臺灣了,國內一大客戶突然說要采用這個系統(tǒng)。得,一幫人又喊到一起干活唄。這真是造化弄人啊。后來的情況如何,我也沒有繼續(xù)跟蹤。
對很多企業(yè)來說,與供應商的電子商務系統(tǒng)是自己開發(fā)的,通過網站、EDI和其他信息技術手段,把ERP里的訂單、圖紙、規(guī)范等信息分享給供應商。自己開發(fā)沒問題,特別是云端技術、SaaS等讓電子商務系統(tǒng)的實施更加簡單的情況下,在此不再贅述。
如果說績效管理是保持供應商績效,并有逐漸改進的話,供應商集成是讓供應商績效更上層樓。從這個意義上講,供應商集成是供應商管理的最高階段。如圖1所示。在這個階段,市場機制仍舊起作用,但更多的是基于雙方的長期關系,通過談判、協(xié)商、協(xié)作來解決問題。如果說績效管理面向普羅大眾,是市場機制下的優(yōu)勝劣汰的話,那么供應商集成的對象則是關鍵供應商,追求深度協(xié)作下的共同進步供應商早期介入,JIT,VMI等都需要投入大量資源來管理,就注定了我們只能跟數(shù)量有限的供應商推進。
長期合作、深度協(xié)作并不意味著采購方降低了要求和標準;相反,采購方的要求往往會更高,例如豐田、本田的年度降本和新車型的降本目標,往往比美國車廠更高。但不同之處是,在供應商集成階段,雙方是通過協(xié)作,共同解決問題來實現(xiàn)這些目標。這跟以通用汽車為代表的“給我降價x%,怎么降是你的事”有本質區(qū)別。這也是日本車廠能全面戰(zhàn)勝美國車廠的一個關鍵原因。
圖1:供應商集成是供應商管理的最高階段
圖片來源:Operations Executive Board
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