當(dāng)市值2000億的中通，正在追趕2500億的順豐，并且兩者凈利潤相差無幾，你還在討論加盟與直營模式的優(yōu)劣嗎？

由于歐美快遞龍頭公司的商業(yè)模式均為直營制的模式，自我國主要加盟制快遞公司上市以來，投資者對其商業(yè)模式的解讀，通常以平臺型企業(yè)、連鎖加盟模式企業(yè)等常見的業(yè)態(tài)作類比分析。

與互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)相比，加盟制快遞公司僅在商家端具備同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其他可比之處相對有限。而與消費(fèi)類連鎖加盟制企業(yè)相比，其共性在于大空間、規(guī)模效應(yīng)、高壁壘三大條件，具備誕生大市值巨頭的條件。

01、加盟快遞具備大市值公司的土壤

平臺型企業(yè)通常出現(xiàn)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有效的平臺能夠快速而輕易地進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，從而擴(kuò)展由網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)衍生出的價(jià)值。當(dāng)然，這一模式并非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的原創(chuàng)，人類歷史上的集市就是最早的雙邊市場平臺原型。

加盟制快遞公司與平臺型企業(yè)的相似之處在于：由于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶動(dòng)單票成本的不斷降低，由此在商家端形成“同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。

巨大的市場空間、規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即邊際擴(kuò)張成本遞減、以及行業(yè)具備較高的進(jìn)入和退出壁壘，使得行業(yè)競爭格局相對穩(wěn)定。

快遞行業(yè)具備誕生大市值巨頭的條件：

（1）未考慮整個(gè)物流大市場的前提下，快遞行業(yè)所處的行業(yè)空間中等，低于零售和餐飲市場，但與酒店、便利店等行業(yè)空間大致相當(dāng)。

（2）規(guī)模效應(yīng)極強(qiáng)。相似度最高的行業(yè)是大型商超，迅速做大規(guī)模后能夠?qū)崿F(xiàn)極強(qiáng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，最終憑借低利潤率、極高的周轉(zhuǎn)率，通過規(guī)模實(shí)現(xiàn)極高的利潤。

對比而言，餐飲行業(yè)的麥當(dāng)勞與星巴克處在可以媲美零售市場的餐飲賽道中，受益標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營模式，兩種業(yè)態(tài)能夠?qū)崿F(xiàn)較高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但所在行業(yè)存在專有化資產(chǎn)程度低、進(jìn)入和退出壁壘低的問題，導(dǎo)致行業(yè)產(chǎn)能彈性大，集中度低，龍頭市占率并不高。

（3）進(jìn)入壁壘高、退出壁壘中等。發(fā)展至成熟階段的快遞公司，往往具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的雙重優(yōu)勢，同時(shí)行業(yè)存在較高的專有化資產(chǎn)投入，較高的進(jìn)入和中等的退出壁壘使得行業(yè)格局最終形成寡頭格局。

與之形成明顯對比的是旅行社行業(yè)，有限的規(guī)模效應(yīng)、較低的進(jìn)入和退出壁壘，行業(yè)供給彈性極高，由此導(dǎo)致龍頭集中度低的行業(yè)格局。

與前文述及的連鎖加盟模式的業(yè)態(tài)相比，加盟制快遞公司的最大不同在于總部主導(dǎo)“廠商關(guān)系”的難度遠(yuǎn)高于其他行業(yè)。加盟制快遞企業(yè)僅提供服務(wù)，而不生產(chǎn)商品實(shí)物，但交易模式To B，不同區(qū)域內(nèi)的商家特性錯(cuò)綜復(fù)雜，在區(qū)域內(nèi)確立高市占率的快遞公司不僅是運(yùn)營能力的優(yōu)秀，并且需要加盟商在當(dāng)地產(chǎn)業(yè)集群中建立了深厚的合作網(wǎng)絡(luò)。

這也就使得總部公司主導(dǎo)廠-商關(guān)系的難度遠(yuǎn)高于消費(fèi)品公司，加盟商與總部之間存在隱性的“集權(quán)與分權(quán)”之間的博弈。

02、電子面單促使總部管控能力進(jìn)一步增強(qiáng)

事實(shí)上，如何處理集權(quán)與分權(quán)這一問題，亦并非通達(dá)一行業(yè)之難題。

中國疆域遼闊，各地資源稟賦、地域文化差別極大，囿于信息約束和財(cái)政約束的困境，我們看到的央地分權(quán)問題（諸侯-郡縣-行?。┳怨乓詠碡灤┝苏麄€(gè)中國的歷史，統(tǒng)治者的兩難選擇本質(zhì)上是一個(gè)集權(quán)與分權(quán)的內(nèi)在矛盾，矛盾發(fā)生的根源在于信息收集和監(jiān)督的成本。

加盟制快遞公司商業(yè)模式核心為以下兩要素：

（1）行政發(fā)包。對加盟商而言，考核指標(biāo)由公司總部給出，但具體實(shí)施細(xì)節(jié)全部由當(dāng)?shù)丶用松特?fù)責(zé)。各級加盟商之間的關(guān)系，更像是組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層層發(fā)包的關(guān)系，一級加盟商對二級加盟商的角色更接近于具體事務(wù)的“轉(zhuǎn)包方”，而末端加盟商作為最終的承包方具體實(shí)施一攬子事務(wù)。

（2）固定收費(fèi)。加盟商在發(fā)貨時(shí)要支付給加總部公司三部分費(fèi)用，分別是：面單費(fèi)、中轉(zhuǎn)費(fèi)、派送費(fèi)?？偛康呐杉杖牒团杉С霾⒉唤^對相等，這主要在于派件費(fèi)常被作為激勵(lì)派件加盟商保證派件質(zhì)量的獎(jiǎng)懲機(jī)制，派費(fèi)的作用類似于對中央的轉(zhuǎn)移支付，以調(diào)節(jié)各地利益的平衡。

在這種模式下，加盟商天然具備強(qiáng)激勵(lì)的動(dòng)力，總部和加盟商之間的分成關(guān)系，使得加盟商擁有剩余索取權(quán)，即“交夠上級的，剩下的都是自己的”。

對總部公司而言，自然也希望加盟商能夠減少對總部的依賴，使得每一個(gè)加盟商都可以成為一個(gè)依靠其資源稟賦和多樣化盈利途徑的自給單位。

實(shí)際上，總部與加盟商之間的權(quán)利調(diào)整過程，亦是總部公司強(qiáng)化滲透能力、降低治理風(fēng)險(xiǎn)的過程，率先完成這一輪模式調(diào)整的公司更具比較優(yōu)勢。我們看到，中通和韻達(dá)通過不斷加大對總部的投資力度和派費(fèi)及中轉(zhuǎn)費(fèi)用的二次調(diào)整，進(jìn)入規(guī)模效應(yīng)的正循環(huán)。

邏輯上，總部與加盟商之間的信息越不對稱，總部越希望通過強(qiáng)化自身掌控力的方式降低治理風(fēng)險(xiǎn)。這也是上一個(gè)十年加盟制快遞公司集權(quán)與分權(quán)的演繹主線。菜鳥和電子面單的創(chuàng)新，實(shí)際上降低了信息不對稱的程度，一定意義上實(shí)現(xiàn)了總部權(quán)利的有效加強(qiáng)。

03、誰是下一階段效率冠軍？

下一階段，我們認(rèn)為部分龍頭公司有望迎來成本效率優(yōu)化由量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變，突破信息收集與監(jiān)督成本的約束。若這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，總部對加盟商的掌控力度將會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)。而過于強(qiáng)化對加盟商的掌控和監(jiān)督，可能會(huì)影響到加盟商的激勵(lì)效果，反而影響全網(wǎng)效率的最優(yōu)效果。

換言之，只有真正實(shí)現(xiàn)將流程再造和管理變革結(jié)合，為末端減負(fù)，其管理哲學(xué)根植于共建共享的生態(tài)理念的龍頭公司，更有可能通過這一方式實(shí)現(xiàn)對加盟商賦能，從而實(shí)現(xiàn)總部與加盟商之間的共贏。

通過對加盟商賦能的方式，提高加盟商的自盈利能力，全網(wǎng)競爭優(yōu)勢從規(guī)模經(jīng)濟(jì)向范圍經(jīng)濟(jì)過渡。

（1）收件端。需求變革過程中，品牌商與白牌廠商都在尋求供應(yīng)鏈短鏈化的可行方式?！皬?qiáng)總部-強(qiáng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心”模式有望把控白牌廠商的短鏈化趨勢，為收件端加盟商賦能。零售行業(yè)不斷演進(jìn)的過程，就是供應(yīng)鏈不斷降本增效的過程，因此零售行業(yè)的短鏈效應(yīng)實(shí)則一直在延續(xù)。

從百貨商場到超大賣場、B2C電商、C2C電商、工廠電商，我們觀察到價(jià)格戰(zhàn)伴隨零售行業(yè)發(fā)展多年之后，價(jià)格變化的趨勢已從盲目的壓低成本開始向上游要空間，因此短鏈化開始成為各大電商與零售平臺的新嘗試。品牌商的短鏈化方式：以品牌商自身為節(jié)點(diǎn)向下游擴(kuò)散。

從格力美的為代表的分銷渠道，到 MUJI、UNIQLO、小米代表的直銷渠道，再到工廠店直接線上化，品牌在不斷通過自有的影響力和掌控力向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸。

（2）派件端。末端的優(yōu)勢在于能夠直接和客戶、用戶接觸，且這種接觸頻次可以高于商超、便利店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，末端有條件也有能力實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，向零售等商業(yè)服務(wù)延伸。

通達(dá)百平均擁有約30000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)本身就可以改造為驛站、配置上快遞柜，提升現(xiàn)有租場的利用率，實(shí)現(xiàn)節(jié)流；同時(shí)，這些網(wǎng)點(diǎn)還可以開發(fā)社區(qū)業(yè)務(wù)，如便利商超、社區(qū)團(tuán)購點(diǎn)等，將快遞的用戶轉(zhuǎn)化為客戶，通過副業(yè)的服務(wù)引導(dǎo)用戶配合無接觸配送。

目前，各家快遞公司已經(jīng)在推進(jìn)末端網(wǎng)點(diǎn)的賦能改造。圓通和韻達(dá)在2019年報(bào)中均提到將終端門店和城市電商、便利服務(wù)結(jié)合，向客戶提供分層的多元化、商業(yè)化服務(wù)，為末端增收；

申通在四川、貴州等地均有加盟商成功下沉農(nóng)村電商的創(chuàng)新案例；而中通更是在總部層面積極協(xié)助末端共建生態(tài)，提出鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)升級為農(nóng)產(chǎn)品的貨主，城市社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為銷地前置倉的賦能理念，計(jì)劃未來三年門店數(shù)翻三倍。

據(jù)測算，在服務(wù)化的改造下，假設(shè)無接觸派件占比提升，通達(dá)系人均派件效率提升50%，即快遞員日均派件量提升至250件，在保持人均工資不變的情況下，單件派件成本將下降0.33元，這僅僅是派件側(cè)。