以騰訊的《超級鏈接》發(fā)布為標(biāo)志性事件，國內(nèi)新零售的布局進(jìn)入3.0時(shí)代。這一時(shí)代零售的典型特征是一切的布局都圍繞終端消費(fèi)者C展開。

對一個(gè)消費(fèi)者而言，其產(chǎn)生購物需求/沖動時(shí)，可供選擇的渠道特別多——零售小程序、傳統(tǒng)電商（如淘寶、京東和拼多多等）、各類垂直APP；線下的商超、賣場、各類零售小店和無人售貨終端；以及風(fēng)聲正勁的各類流量平臺、如斗音、快手等。此外，在不遠(yuǎn)的將來、家居以及汽車等都將提供新的購物場景，無時(shí)無刻和隨時(shí)隨地的購物成為可能。

在這樣的場景下，如何第一時(shí)間截獲C端消費(fèi)者的訂單？如何讓貨物與人無縫銜接？如何高效定制化客戶所需的產(chǎn)品？成為這一時(shí)代新零售必須要解決的問題。

關(guān)于第一個(gè)問題以騰訊、阿里為首的互聯(lián)網(wǎng)公司正在提供各類解決方案，感興趣的可以讀下《超級鏈接》，書中研判很具代表性；關(guān)于第二個(gè)問題則是供應(yīng)鏈企業(yè)行業(yè)解決方案的研究范疇了，接下來本文會結(jié)合順豐的布局樣板重點(diǎn)展開；第三個(gè)問題則需要互聯(lián)網(wǎng)公司與物流公司深度協(xié)同予以實(shí)現(xiàn)，后面會單獨(dú)撰文予以說明。

過去兩年在推動“資金物流平臺”戰(zhàn)略落地過程中有一個(gè)很深刻的感覺，物流和商流在某種維度上是可以分離的，當(dāng)前商流的運(yùn)營核心是人，物流的運(yùn)營中心是貨，物流企業(yè)通過更好地服務(wù)/賦能商流企業(yè)，進(jìn)而間接地服務(wù)“人”，在這一角色轉(zhuǎn)換過程中，物流業(yè)務(wù)“基礎(chǔ)設(shè)施化”趨勢越來越明顯。

回到本文希望重點(diǎn)回答的新零售的第二個(gè)問題——如何讓貨物與人無縫銜接？順豐閉環(huán)供應(yīng)鏈下的“自來水管道工程”（詳見豐Link公眾號原創(chuàng)文章《“水龍頭”：豐鏈通》等）。

商??????品從生產(chǎn)線下來后到消費(fèi)者完成購買前的整個(gè)過程，商品都算做“庫存”，這批庫存根據(jù)不同品牌的分銷渠道結(jié)構(gòu)、以及流轉(zhuǎn)情況的不同由渠道中的不同角色消化，商品本質(zhì)都可以算作成本，并未實(shí)現(xiàn)價(jià)值的轉(zhuǎn)化，商品流轉(zhuǎn)過程中也并未創(chuàng)造價(jià)值，因此縮短這一環(huán)節(jié)不必要的模塊本身就是在創(chuàng)造價(jià)值。

此外，這部分環(huán)節(jié)商品的操作對消費(fèi)者而言更像是一個(gè)“黑匣子”，消費(fèi)者不知道，也并不關(guān)心，消費(fèi)者真正關(guān)心的是需要這個(gè)商品時(shí)能夠隨時(shí)隨地獲得，商品最好能根據(jù)自己的消費(fèi)偏好定制化。因此現(xiàn)階段在這一環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)最具想象力的生意一定是To B的。

3.0時(shí)代的新零售核心策略是“包圍”，包圍消費(fèi)者，包圍消費(fèi)者的途徑在本文開篇已經(jīng)舉例，因此這里的B是指各類線下渠道、各類線上電商平臺，以及各類流量平臺（除了耳熟能詳?shù)亩兑?、快手外，未來像滴滴、美柚、Keep等均是可選項(xiàng)），甚至從事分銷屬性的小b大C（如領(lǐng)舞大媽、微商達(dá)人、微信群主等）。這么多渠道/角色，誰將在消費(fèi)者的爭奪中獲勝，這里面存在一定的不確定性，甚至不排除中途還會有新角色加入，最終的贏家需要留給時(shí)間去檢閱。但在這場戰(zhàn)役中有一點(diǎn)已經(jīng)是確定了的，即將貨物最低成本、最高效地輸送到“C”周圍的供應(yīng)鏈服務(wù)一定是剛需，而這就是當(dāng)前各類物流公司需要重點(diǎn)落子的地方。