如果你有豐富的供應(yīng)鏈從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，或者有在不同企業(yè)的職業(yè)經(jīng)歷，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)公司對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)知理解、業(yè)務(wù)范圍、組織架構(gòu)都不盡相同。有人說供應(yīng)鏈就是采購，有人說供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪?，還有人說供應(yīng)鏈就是管理供應(yīng)商，買物料物資……是不是有點(diǎn)像盲人摸象的故事？當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都有各自的企業(yè)屬性、產(chǎn)品服務(wù)、發(fā)展歷程、企業(yè)文化、能力水平，以及各自的管理問題，因此就塑造了各自不同的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，正所謂：水無常形，存在即合理。

讓我們回到汽車行業(yè)，針對(duì)整車企業(yè)及零部件供應(yīng)商這個(gè)群體，來討論和思考什么樣供應(yīng)鏈組織管理方式，才最適合你的企業(yè)呢？

格物致知，追本溯源，我們不妨先回顧一下供應(yīng)鏈這個(gè)概念的發(fā)展歷程。首先，供應(yīng)鏈-Supply Chain的概念來自于西方的工業(yè)化進(jìn)程，它的原型應(yīng)該就是”采購”——找到供應(yīng)商，把物流買來。但隨著巨型壟斷性企業(yè)的出現(xiàn)，產(chǎn)品功能的不斷增加且復(fù)雜，專業(yè)化分工愈加深入，信息化的迅猛發(fā)展，尤其是對(duì)以客戶為中心的端到端運(yùn)營理念的普遍認(rèn)同，這些因素迫使供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)正在發(fā)生巨大的變革。

剛才說了，最初的供應(yīng)鏈就是采購，我們姑且稱之為供應(yīng)鏈1.0級(jí)。那么，采購買到的物資就需要運(yùn)輸?shù)狡髽I(yè)，有可能企業(yè)自己負(fù)責(zé)運(yùn)輸，那么，物流業(yè)務(wù)就被加入到供應(yīng)鏈領(lǐng)域了。但物流的管理范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是運(yùn)輸那么簡單，它還包括：倉儲(chǔ)、線邊配送、包裝等，以及其他衍生業(yè)務(wù)。這樣一來，供應(yīng)鏈就壯大起來了，這個(gè)供應(yīng)鏈理念也逐漸發(fā)展起來。當(dāng)前，采購與物流的組合，還是大多中國企業(yè)應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式。我定義這個(gè)階段為供應(yīng)鏈發(fā)展的2.0級(jí)。

進(jìn)入到網(wǎng)絡(luò)時(shí)代之后，“以客戶為中心，從客戶中來，回客戶中去，建立端到端的業(yè)務(wù)流程”這個(gè)理念逐漸深入人心，成為諸多企業(yè)成功的關(guān)鍵。這個(gè)階段，供應(yīng)鏈真的可以稱之為“鏈”了，從銷售、計(jì)劃、采購、物流、生產(chǎn)、交付，端到端的一路 “鏈”下來，并由信息化“聯(lián)”起來。由于生產(chǎn)部門太過龐大，銷售業(yè)務(wù)太過關(guān)鍵，尋源定價(jià)太過敏感，因此這三塊業(yè)務(wù)必要獨(dú)立運(yùn)作。因此，供應(yīng)鏈組織的3.0版就是余下運(yùn)營業(yè)務(wù)的總合——產(chǎn)品訂單、生產(chǎn)計(jì)劃、物料供給、產(chǎn)品交付，你可以理解為管理OTD全過程，尤其是“O”端和“D”端。這樣的組織形式成為汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的通用版本，被廣泛的接受并應(yīng)用，這就是“集成供應(yīng)鏈”的理念，這種組織結(jié)構(gòu)有以下幾個(gè)好處：

• 反應(yīng)迅速，第一時(shí)間拿到客戶訂單（般為常規(guī)訂單，而非項(xiàng)目訂單或定制訂單），之后第一時(shí)間制定生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)。

• 還是迅速，第一時(shí)間制定生產(chǎn)計(jì)劃后，第一時(shí)間制定物料計(jì)劃，并及時(shí)向供應(yīng)商發(fā)出物料訂單和預(yù)測(cè)。

• 對(duì)交期的回復(fù)，最有發(fā)言權(quán)的往往是管理物料供給的職能部門，而非生產(chǎn)部門，因?yàn)樯a(chǎn)周期是長期穩(wěn)定的，而眾多供應(yīng)商卻總是難以受控，問題多多。因此，掌握物料交期才是保證產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交期的關(guān)鍵。

• 所謂端到端的供應(yīng)鏈流程，這兩端就是產(chǎn)品訂單和產(chǎn)品交付的管理，如果掌握在同一個(gè)部門，或者在同一個(gè)Leader權(quán)責(zé)內(nèi)，審批少，決策快，這樣的流程效率就會(huì)很高，對(duì)變化的反應(yīng)就非常靈敏。

• 對(duì)于客戶端，尤其是客戶的運(yùn)營部門，能直接并唯一對(duì)接你的供應(yīng)鏈組織，這樣的信息溝通也是非常高效，他也會(huì)很爽。

綜上所述，如果你的企業(yè)還沒有施行3.0版，你可能需要考慮改進(jìn)了。

我們可以展望一下4.0版，我認(rèn)為在3.0版的基礎(chǔ)上，加上生產(chǎn)制造、采購的商務(wù)功能，升級(jí)到公司高層，由一位高級(jí)副總裁全面管轄，形成最全面的供應(yīng)鏈體系或運(yùn)營體系，4.0就應(yīng)該是這樣了。當(dāng)然，這種既精通生產(chǎn)，又懂采購的高層管理人才十分難得，因此，真正達(dá)到4.0還是可遇不可求的事。

我們回顧了供應(yīng)鏈的發(fā)展簡史之后，再深入企業(yè)內(nèi)部橫向探索，有些集團(tuán)型企業(yè)有若干生產(chǎn)基地，那么他們的供應(yīng)鏈又應(yīng)該如何組織呢？最難處理的是總部與基地之間的關(guān)系，打個(gè)比方：就像周代的分封制，西周時(shí)期周天子威望大、實(shí)力強(qiáng)，諸侯們都很聽話，大家和平共處，相安無事；但到了東周，周天子就慘了，諸侯們不斷做大，群雄并起，逐鹿中原，這就是春秋戰(zhàn)國。

對(duì)照你自己的公司運(yùn)營狀況，你可能就有所感悟了。我認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理應(yīng)該采取“一個(gè)宗旨、兩個(gè)階段”的思路， “一個(gè)宗旨”就是戰(zhàn)略采購職能一定要掌控在總部（你懂得），供應(yīng)鏈規(guī)劃、物流規(guī)劃的職能也應(yīng)該在總部，其他的供應(yīng)鏈職能可以視情況放在基地?！皟蓚€(gè)階段”：第一階段，即第二個(gè)基地初建階段（總部往往是第一個(gè)基地，老工廠），整體運(yùn)營不成熟，這時(shí)總部有相對(duì)深厚的管理積淀，可以承接更多的運(yùn)營業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品訂單、生產(chǎn)計(jì)劃、物料訂單、成品交付等，讓基地負(fù)責(zé)更多現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行層面的工作。待第二階段，基地運(yùn)營逐漸成熟后，總部將更多的運(yùn)營職能逐漸釋放給基地，使其獨(dú)立運(yùn)營。屆時(shí)，總部應(yīng)該更多專注于服務(wù)客戶、監(jiān)控管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、新項(xiàng)目建設(shè)等，技術(shù)含量較高的工作。當(dāng)然，相應(yīng)的權(quán)責(zé)流程、人力資源等，也要按照這個(gè)職能設(shè)計(jì)來進(jìn)行配置。

頂層設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)絕對(duì)是管理學(xué)中的高科技，同樣的人力物力資源，通過不同的組合，不同的辦事流程，就可能產(chǎn)生差距甚遠(yuǎn)的效果，等我們有機(jī)會(huì)再展開討論流程再造的問題。單從供應(yīng)鏈的組織管理來看，必要清晰識(shí)別本公司的實(shí)際情況、戰(zhàn)略目標(biāo)，以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，依托信息化，對(duì)供應(yīng)鏈的組織進(jìn)行調(diào)整甚至重建，對(duì)內(nèi)運(yùn)作流暢，對(duì)外反應(yīng)迅速，以實(shí)現(xiàn)效率的最大化，得到高水平的客戶滿意度。