S&OP的核心是進行供需鏈平衡。平衡，是一個古老的話題，有人說，平衡是一種政治智慧，也有人說，平衡是一種處世哲學，還有人說，平衡是一種生活態(tài)度。這些，我都不太懂，我今天所說的，是一種作為管理方法論的平衡。

木桶原理與平衡。

木桶原理是指，沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。

木桶原理是最常引用的管理理念和人生思維之一，木桶原理指出，成功（盛水多少）往往并不在于長板，很多時候更受短板的制約，這正是平衡的底層思維。

當木桶裝水不多的時候，較短的板對裝水并不帶來影響，當企業(yè)發(fā)展前期或規(guī)模較小的時候，銷售與供應鏈的矛盾也并不明顯（因為水還沒漫過短板）。但當企業(yè)繼續(xù)前進，如果有短板存在（較短的板沒有彌補或長短板沒有平衡），勢必影響企業(yè)發(fā)展步伐，甚至是拖垮企業(yè)前進的腳步。

所以，各板塊之間的平衡是企業(yè)發(fā)展進程中的必經之路。

這時，可能有人會說，你OUT了，現(xiàn)在木桶原理早已經過時了。是的，不少人認為，不少理論認為，木桶理論（短板理論）已死，長板更有優(yōu)勢，長板才是永生的，這就是長板理論。

長板理論認為，只要長板足夠長，那么一樣可以取得成功的輝煌（不需要平衡）。比如說智商與情商，當你的智商牛/B得象牛頓一樣，情商什么的一點都不重要。

這當然很對，不過有如下兩點需要說明。

1、就如彩票頭獎肯定會有人中一樣，這世界也肯定會有天才（長板足夠長）。但是，我相信我們絕大多數人都不是這樣的幸運兒，我們絕大多數人都不是天才。在管理上，我們團隊也都是普通人。我們千萬不要天真的認為，我們擁有的所謂長板能如牛頓一樣牛，這樣認為的話，不是牛/B，而是傻/B了。

2、認為不需要平衡長短板的，其實是對木桶原理的誤讀（誤解），或者說沒真正弄懂長板理論。其實，長板理論，并不是不管短板，并不是只要長板，也并不與木桶原理相矛盾。長板理論的思路是將主要精力和資源放在長板，而將短板采取其它方式轉移出去（比如外包），這其實正是平衡的一種方法，即保持和增長自己的長板，同時找到外部或他方力量將短板補齊（與長板平衡）。

S&OP的核心是供需鏈平衡。

平衡是管理的基礎方法論之一，從某種程度上來說，管理最重要的是平衡，基于平衡的管理才是最好的管理。

S&OP是供應鏈管理的有效工具和重要組成部分之一，其核心正是供需鏈平衡。S&OP的原理是依據需求預測和供應能力評估來協(xié)調各方，制訂“一個計劃”，以實現(xiàn)供需鏈的平衡。

民間有句俗語，“有多大的腳，就穿多大的鞋”， S&OP就是利用需求預測來弄明白市場上有“多大的鞋”，再利用供應能力評估確定自己有“多大的腳”，S&OP的過程就是“有多大的腳，就穿多大的鞋”的過程。

如果需求與供應失衡（腳與鞋不配套），當需求配不上供應時，表明企業(yè)資源無充分利用，甚至是極大的浪費，這無形中增大企業(yè)成本，降低企業(yè)利潤及企業(yè)競爭力。而當供應配不上需求時，對整個組織來說更是個大災難，輕則丟失客戶，重者帶來企業(yè)的生死（比如造成資金斷裂）。

S&OP能夠有效的平衡我們的腳與鞋，可以有效的在供與需之間尋找平衡點，以實現(xiàn)“有多大的腳，就穿多大的鞋”。這是S&OP的價值，也是S&OP的核心所在。

S&OP能進行哪些供需鏈平衡？

“有多大的腳，就穿多大的鞋”，供需鏈平衡是指企業(yè)供應能力正好滿足客戶需求（或略有盈余）。

那么，S&OP能進行哪些供需鏈平衡呢？按需求產生的時間先后，我將客戶需求可以分為3種，S&OP在這3種需求與供應的平衡發(fā)揮不同的作用。

1、已經產生的客戶需求。

已經產生的客戶需求指的是客戶訂單，但是，客戶訂單并不一定全部轉化為需求。因為，客戶下達訂單后我方還需要有一個確認的過程（即這個訂單能不能接），確認客戶訂單能不能接的過程就是這一階段的供需鏈平衡，也是這一階段S&OP所起的輔助作用。

如果客戶訂單已確認，那就變成了已經產生的、確定的、具體的需求。這時，談的就不是平衡，而是滿足。供應鏈需要保障供應，需要有庫存（或執(zhí)行度非常高的庫存計劃）來滿足這個需求。如果已經產生的客戶需求都不能滿足的話，就不要談供需鏈平衡。已經產生的客戶需求，不用勞動S&OP的大駕。

2、近期可能產生的客戶需求。

這個需求是指近期（或短期）客戶可能會下達訂單從而產生需求，這不是確定的需求，供應鏈一般依靠一定的需求預測方法來預測客戶未來會不會下達訂單以及下達多少訂單。當預測出未來可能產生的需求后，需要根據預測數據對供應進行評估，以尋求供需平衡。

這一階段的供需鏈平衡是S&OP的主戰(zhàn)場，當預測數據大于供應能力時，需要提前增大供應能力（比如增加產線），或者降低需求（比如取消促銷）；當預測數據小于供應能力時，需要增加銷售力度（比如多點促銷），或降低供應能力（比如取消外包）。

3、遠期可能產生的客戶需求。

遠期需求不是去預測具體的訂單，而是預測一種趨勢。也就是說，遠期的需求不是具體的，而是一種方向。遠期可能產生的客戶需求當然更需要進行供需鏈平衡，比如調整產品方向，比如追加產線或設備等。這些平衡往往是企業(yè)的戰(zhàn)略層面，S&OP也能起到一定的甚至是相當重要的作用。

在這里有必要再表明一個我在專欄前言中已說明的觀點（思路）：很多人認為S&OP是用來討論企業(yè)中長期戰(zhàn)略，中長期戰(zhàn)略當然是S&OP的作用點之一，但在實戰(zhàn)中S&OP更起作用的是短期（或中短期）的供需平衡?！緦谝赃@個思路進行S&OP的理念搭建、流程設計及執(zhí)行指導——在下篇文章中我將繼續(xù)談這個觀點。

本篇總結。

木桶原理告訴我們，成功往往并不在于長板，很多時候更受短板的制約，我們需要進行長短板的協(xié)調，這就是平衡。

平衡是管理的基礎方法論之一，S&OP的核心是供需鏈平衡。

S&OP在近期需求與供應的平衡中起主要作用，在遠期需求與供應的平衡中也能起到一定的作用。