現(xiàn)代企業(yè)的崗位角色中都會談到跨部門溝通，其實說白了，就是讓你去搞定其他部門，跟你沒有匯報關(guān)系，也沒有共同領(lǐng)導(dǎo)的同事或者上下級，但是要把事情做成，就必須要去得到這些相關(guān)部門和相關(guān)崗位的支持。筆者親身經(jīng)歷，總結(jié)出成功的跨部門溝通實戰(zhàn)核心不外乎十六字要訣：

     “撥云見日，熙熙攘攘，步步為營，禮尚往來”。

      聽起來可能有點玄學(xué)，可能有些管理課本上還會有各種深奧的名詞來告訴你1，2，3，4等等方法：諸如積極有效的溝通方式，如何破除部門墻，要找到利益交叉點此類。其實只要我們先弄清楚跨部門溝通的核心在哪里，便可以觸類旁通，結(jié)合實際工作場景來靈活運用了。

      首先，跨部門溝通的核心，首先在“跨”。要搞清楚“跨”的是什么，這里需要提示的是，兩個部門的負(fù)責(zé)人之間，是不是先鋪墊好了？項目管理思想中會去用立項和PMO來對“跨部門項目”提供支持。但是如果你的公司不是項目管理制度，或者你要做的這項事務(wù)也不是什么項目，那么你需要先考慮兩個部門是否平時合作愉快？高層之間有沒有較大的分歧？把這些都梳理清楚再去跨，要比直接跨過去碰一鼻子灰強(qiáng)。

      其次，搞清楚“跨”的目的是不是對多方有利。正所謂”天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往“，如果你去跨的目的僅僅是為了實現(xiàn)本部門利益最大化，而過程中需要其他部門“付出”很多時間和精力，而在結(jié)果上又不能提現(xiàn)出其他部門的“貢獻(xiàn)”，那么這種“跨”的結(jié)果通常都不如預(yù)期。這是人性，一點都不難理解，誰會沒事去做跟自己利益無關(guān)的事？更何況是跟自己KPI無關(guān)的事？也許這事兒最終對公司整體好，但是換個狹隘的角度，也都是你在牽頭做，配合你的人短期看來什么好處都沒有，反而會需要各種來支持你而“浪費”時間。所以，在搞清楚關(guān)聯(lián)利益方的同時，分析出這件事情的影響，用同理心去做溝通，才會有成功的希望。如何讓整件事情看起來對大家都有利，如何讓別人配合你做事，這才是特別考驗”溝通“的地方。這種溝通并不是讓對方理解你為什么要去做這件事，不是用威逼的手段”警告“對方如果不配合你做這件事會對他們有什么樣的”懲罰“，而是真正要讓對方切實感受到做這件事情對其他部門的”好處“，或者用迂回的方式，交換利益，你配合我做A項目，我配合你做B流程。這樣才是可以真正”溝通到位“的地方。

      另外，要時時把溝通的戰(zhàn)果做記錄并與對方達(dá)成理解上的一致，做好記錄，做到“步步為營”。好不容易打開局面，也獲得了對方的支持和理解，記得趕緊趁熱用會議紀(jì)要或者更新郵件給所有相關(guān)單位來同步溝通進(jìn)度，取得理解上的一致。這一點是在實際中很容易被忽略的要點。最后埋的坑總是會回到“我以為當(dāng)初大家都說清楚了，但是…”這個死循環(huán)上面糾纏不清，其實就是少了“當(dāng)初”趁熱紀(jì)錄這一步。

     最后，切記不要做職場“勢利眼”，注重結(jié)果的同時不要忘記“善后點贊”?？绮块T溝通很多時候是需要及時反饋的。有些人“跨”完了，自己工作是做完了，達(dá)到項目或者任務(wù)目的了，但沒有給出合作伙伴任何反饋，非但沒有對整件工作做總結(jié)，也沒有與當(dāng)時溝通的其他部門的人去及時同步事件進(jìn)展。真的把別人都當(dāng)“工具人”，用完就扔。這種做法是非常不可取的。禮尚往來，往而不來，非禮也；來而不往，亦非禮也。別人支持了你，要在禮節(jié)上認(rèn)認(rèn)真真地感謝別人。常規(guī)做法是要么在任務(wù)完成時做個總結(jié)性的郵件Update，同時感謝在這個過程中給予支持的莫某某與其上級，一方面表示了感謝，側(cè)面也體現(xiàn)了你的Leadership。正所謂“低調(diào)做人，高調(diào)做事”， 別人哪怕舉手之勞，也要認(rèn)認(rèn)真真感謝人家，今后再“跨”的時候就會容易很多。

      但是，這些實踐還有一個大前提是，你做為跨部門的溝通的主角，一定要勇敢擔(dān)起整個溝通的責(zé)任，并為之負(fù)責(zé)到底。無論過程中遇到什么障礙，吃了閉門羹也好，碰了一鼻子灰也罷，甚至被誤解被否定，也要有不達(dá)目的不罷休的韌性，主動積極，樂觀熱情，相信任何與你溝通的伙伴也會被你感染的。