在制造業(yè)管理工具中有著幾大“神器”，比如日本的精益生產(chǎn)，美國(guó)的6Sigma，這些頂尖管理體系已經(jīng)遠(yuǎn)超越了工具的范疇，上升到一種哲學(xué)的境界。

那么這些工具之間是否可以兼容并用，發(fā)揮出更大的威力？讓我們來(lái)通過(guò)一個(gè)案例了解一下，如何使用兩種不同的工具，協(xié)力改善供應(yīng)瓶頸的問(wèn)題。

先簡(jiǎn)單介紹一下三大管理體系工具。

精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)（Lean Production），是衍生于豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System）的一種管理哲學(xué)。

它還有一個(gè)廣為人知的名字——Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。

上圖是經(jīng)典的豐田屋，最底層的基礎(chǔ)分別是Heijunka生產(chǎn)均衡化，Standard Work標(biāo)準(zhǔn)化，TPM全員生產(chǎn)維護(hù)和Value Chain價(jià)值鏈。

三個(gè)支柱，第一個(gè)是JIT，其中包含有Takt time生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間，One-piece flow單件流，還有Pull system拉動(dòng)式生產(chǎn)。

第二個(gè)支柱是持續(xù)改善的文化，這也是豐田核心的企業(yè)文化。

第三個(gè)是Jidoka自働化，里面有停機(jī)解決問(wèn)題，人機(jī)分離，防錯(cuò)，可視化控制等等。

這些基石和支柱支撐起了豐田屋的頂層，也就是Highest quality，Lowest cost，消除一切的浪費(fèi)，這些都是豐田生產(chǎn)方式的核心理念。

六西格瑪

6 sigma六西格瑪，目的是減少過(guò)程的偏差和提升產(chǎn)品質(zhì)量，趨向于產(chǎn)品零缺陷。

一百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品中只允許有3.4個(gè)有缺陷的。改善的過(guò)程分成五個(gè)步驟，分別是Define，Measure，Analyze，Improve和Control。

約束理論

約束理論Theory of Constraints。這個(gè)理論是由一位以色列的管理學(xué)家Dr. Goldratt 高拉特博士提出來(lái)的，他認(rèn)為“在任何供應(yīng)鏈或是生產(chǎn)流程中，總有那么一個(gè)，至少一個(gè)的約束條件存在，從而限制了這個(gè)過(guò)程的最大化產(chǎn)出?！?/p>

約束理論是幫助企業(yè)識(shí)別并消除在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中存在的制約因素，使得企業(yè)能夠有效地?cái)U(kuò)大產(chǎn)出能力、降低庫(kù)存和運(yùn)行成本。

這個(gè)理論也被大家熟知為Drum-Buffer-Rope，Drum是瓶頸的節(jié)拍，Buffer是庫(kù)存，Rope是一個(gè)信號(hào)，拉動(dòng)生產(chǎn)的信號(hào)。

在三大管理理論之間是相互沖突的？還是可以兼容的？

我個(gè)人的觀點(diǎn)是管理體系工具之間是可以相互兼容的。主要原因有三點(diǎn)。

第一，這些體系工具各有其側(cè)重點(diǎn)。

比如說(shuō)精益生產(chǎn)是消除浪費(fèi)，提高效率，這個(gè)和日本人的民族性有很大關(guān)系。日本國(guó)土面積狹小，資源也有限，久而久之就發(fā)展出了精益生產(chǎn)的思想，而且可以貫徹到整個(gè)社會(huì)中。

相反，美國(guó)國(guó)土面積廣闊，資源豐富，土地肥沃，在這種環(huán)境下就不容易孕育出精益的文化。

美國(guó)人的強(qiáng)項(xiàng)是擅長(zhǎng)做理論的研究，搞科研，所以能夠開(kāi)發(fā)出六西格瑪，SCOR（供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型）等等的體系。

六西格瑪是比較側(cè)重于控制產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)零缺陷的。

約束理論有點(diǎn)像是木桶理論，尋找到最短的那塊木板，補(bǔ)齊了以后再繼續(xù)尋找下一個(gè)短板，周而復(fù)始。

第二，這些管理理念之間并不相互沖突。

一開(kāi)始我在學(xué)習(xí)約束理論的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，在找到了短板，也就是產(chǎn)能的瓶頸以后，為了確保最大化的產(chǎn)出量，在瓶頸環(huán)節(jié)之前要保證有Buffer，就是安全庫(kù)存。

這從精益生產(chǎn)的理念上來(lái)看是一種浪費(fèi)，精益是要消除一切的浪費(fèi)，庫(kù)存也是其中一種。

但是我后來(lái)仔細(xì)思考后發(fā)現(xiàn)，從局部上來(lái)看，Buffer是一種浪費(fèi)，但如果我們后退一步，看一下全局的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些Buffer是為了讓瓶頸環(huán)節(jié)始終保持最大的產(chǎn)出，從而在短期內(nèi)克服瓶頸的問(wèn)題，從全局角度來(lái)看就是在減少浪費(fèi)。所以我認(rèn)為這些管理理念之間并不是相互沖突的。

第三，配合使用可以增強(qiáng)威力。

這個(gè)就像是Excel的公式，我以前覺(jué)得自己會(huì)用一個(gè)Vlookup公式的時(shí)候就挺厲害了，后來(lái)慢慢發(fā)現(xiàn)這根本就是不算什么，真正的高手都是各種公式套用的。管理體系工具也是同樣的道理，我會(huì)在后面的案例分享中具體來(lái)談這個(gè)問(wèn)題。

某汽車零部件A公司生產(chǎn)雨刮器電機(jī)，出口到集團(tuán)內(nèi)在歐洲的姐妹工廠。電機(jī)還可以加工裝配成為電機(jī)傳動(dòng)總成，供給國(guó)內(nèi)多個(gè)汽車整車廠。這些構(gòu)成了電機(jī)產(chǎn)品主要的供應(yīng)模式。

A公司面臨的情況是這樣：

電機(jī)出口業(yè)務(wù)：波動(dòng)大、交期短

總成裝配業(yè)務(wù)：需求大、品種多

先來(lái)介紹出口業(yè)務(wù)，需求波動(dòng)如何大呢？比如第一個(gè)星期收到的訂單數(shù)量是200，第二個(gè)星期可能是500，然而第三個(gè)星期只有100。

交貨期很短，比如說(shuō)在星期一收到歐洲工廠的訂單，在下周五就要來(lái)提貨，也就是不到10天的交貨Lead time，這個(gè)周期是非常短的。

A公司有部分原材料是進(jìn)口的，如果沒(méi)有備一定數(shù)量的原材料庫(kù)存是沒(méi)有辦法保障供貨的。

對(duì)于電機(jī)總成裝配業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，它的特點(diǎn)是需求量大，SKU品種比較多，因?yàn)槊恳豢钴嚨目偝蓭缀醵疾灰粯?。A公司整車廠的客戶主要有日產(chǎn)、大眾、通用等等。

A公司遭遇到難題就是電機(jī)供貨有困難，從產(chǎn)能的分析上可以看到，理論上的最大產(chǎn)能，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足客戶的需求了。

理論的最大產(chǎn)能是整個(gè)制造過(guò)程中的瓶頸工位的cycle time，換算成件數(shù)后的85%，生產(chǎn)日期是按照每周6天來(lái)計(jì)算的。

因此，這條電機(jī)生產(chǎn)線必須是每周開(kāi)工7天，24個(gè)小時(shí)不停線生產(chǎn)。當(dāng)然說(shuō)是24個(gè)小時(shí)，實(shí)際有效時(shí)間大約是21個(gè)小時(shí)，工人還需要吃飯和休息。

可即使是這樣，電機(jī)生產(chǎn)線永遠(yuǎn)是處于一個(gè)產(chǎn)能非常緊張的情況，就怕哪個(gè)工位出現(xiàn)故障需要維修，或是原料短缺、質(zhì)量問(wèn)題造成非計(jì)劃內(nèi)的停機(jī)，損失了當(dāng)天的產(chǎn)量。

一旦產(chǎn)出量沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，那么勢(shì)必會(huì)影響供貨，其結(jié)果也是很嚴(yán)重的——客戶投訴。

給整車廠供貨是一件壓力很大的事情，絕對(duì)不能有任何的延遲，整車廠的物料計(jì)劃員對(duì)供應(yīng)商交貨也是盯得很緊，如果他們發(fā)現(xiàn)哪家供應(yīng)商最近供貨出了點(diǎn)問(wèn)題，投訴電話?cǎi)R上就會(huì)打過(guò)來(lái)。

如果A公司不能按照交貨期出貨，那么就必須自己來(lái)承擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)用，額外的運(yùn)費(fèi)會(huì)對(duì)公司的Profit & Loss產(chǎn)生負(fù)面影響，好不容易掙點(diǎn)錢(qián)都給物流、航空公司送過(guò)去了。

為了平息客戶的抱怨，補(bǔ)上所欠的Backorder，很容易攪亂原定的生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而引發(fā)原材料采購(gòu)的混亂。

面對(duì)這些困難情況，A公司運(yùn)用了供應(yīng)鏈管理的一些方法，來(lái)克服產(chǎn)能的不足。

第一個(gè)方法是利用了Decoupling Point，也被稱為是Push和Pull邊界點(diǎn)。

以庫(kù)存緩沖點(diǎn)為界限，在這之前的生產(chǎn)方式是推動(dòng)式Push，Make to stock，完全根據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)和下達(dá)原材料計(jì)劃，在這個(gè)點(diǎn)之后的生產(chǎn)方式是Pull拉動(dòng)式，Make to order，根據(jù)實(shí)際客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)。

這種生產(chǎn)方式和模塊化生產(chǎn)的理念很接近，在緩沖點(diǎn)前的物料品種很少，在緩沖點(diǎn)后的物料品種很多，完全是實(shí)行定制化生產(chǎn)。

在緩沖點(diǎn)前的物料需要根據(jù)預(yù)測(cè)的量設(shè)定一個(gè)Mix/Max的庫(kù)存，看到庫(kù)存不夠了就得要去下訂單采購(gòu)或者生產(chǎn)半成品，否則按照訂單生產(chǎn)肯定是來(lái)不及反應(yīng)的。

在緩沖點(diǎn)后的需要根據(jù)客戶實(shí)際訂單進(jìn)行生產(chǎn)，不然的話一來(lái)是可能造成庫(kù)存過(guò)高，二來(lái)給產(chǎn)能本來(lái)就不富裕的生產(chǎn)線制造麻煩，生產(chǎn)暫時(shí)還不需要的產(chǎn)品。

電機(jī)的情況是這樣的。左邊三個(gè)零件分別是轉(zhuǎn)子Amateur，蓋板Cover Plate和減速器Gear box。

其中轉(zhuǎn)子和蓋板是需要先組裝的，也就是半成品，減速器是單獨(dú)的原材料。轉(zhuǎn)子和蓋板的型號(hào)比較少，減速器的品種比較多，造成電機(jī)差異化的也主要是這些產(chǎn)品了，使用不同的減速器制造出不同的電機(jī)。

對(duì)待這些原材料和半成品應(yīng)該是使用Make to stock，始終保證一定的庫(kù)存，或者說(shuō)是安全庫(kù)存，因?yàn)橛行┰牧鲜切枰M(jìn)口的。

在電機(jī)裝配線上就是根據(jù)客戶的訂單進(jìn)行生產(chǎn)了，因?yàn)檠b配的過(guò)程時(shí)間比較短。根據(jù)不同的客戶、不同的車型進(jìn)行定制化的生產(chǎn)，所以后面是拉動(dòng)式Pull，Make to order。

第二個(gè)方法就是約束理論。

約束理論主要是分成五個(gè)步驟執(zhí)行，形成一個(gè)循環(huán)Cycle。第一步是Identify the constraint，識(shí)別在整個(gè)流程中的約束，也就是生產(chǎn)工藝中的瓶頸工位。

第二步是Exploit the constraint，把這個(gè)瓶頸工位的產(chǎn)量發(fā)揮到最大化。比如讓工人錯(cuò)開(kāi)休息的時(shí)間，在吃飯的時(shí)候讓一撥人先去吃，但是生產(chǎn)線不停下來(lái)，還有采取預(yù)防性的維修等等。根據(jù)瓶頸工位的節(jié)拍，制定出一個(gè)切實(shí)可行的生產(chǎn)計(jì)劃。

第三步是Subordinate everything else，意思是竭盡所能地保障瓶頸工位的持續(xù)生產(chǎn)，比如在瓶頸工位之前一直都保存有庫(kù)存，像是之前提到的轉(zhuǎn)子、蓋板和減速器等等。做好人員儲(chǔ)備，人力資源也是一種庫(kù)存，保證任何時(shí)刻都不會(huì)停機(jī)。

第四步是Elevate the constraint，意思是如果第二部和第三步都已經(jīng)做到極致了，還是沒(méi)有辦法來(lái)滿足客戶的需求，在這種情況下，就需要提升約束，破解瓶頸，主要的方式有購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備或是通過(guò)工藝改進(jìn)，來(lái)提高瓶頸工位的產(chǎn)出量Output。

第五步是重復(fù)以上的步驟，開(kāi)始一個(gè)新的循環(huán)，尋找到下一個(gè)瓶頸，再通過(guò)這一系列的動(dòng)作，解決新的瓶頸問(wèn)題，周而復(fù)始，不斷地提升來(lái)滿足客戶的需求。

第一步來(lái)尋找到瓶頸。整條電機(jī)生產(chǎn)線是U型逆時(shí)針布局的，從頭上的一號(hào)工位一直到最后的工位，只要拿個(gè)秒表計(jì)算一下cycle time就可以找到瓶頸了。

第二步，Exploit，把瓶頸工位的產(chǎn)出量發(fā)揮到理論上的最大值。這個(gè)怎么實(shí)現(xiàn)呢，比較簡(jiǎn)單粗暴的方式就是加人。

按照這條生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，只要放5個(gè)工人就可以達(dá)到效率最優(yōu)的結(jié)果，也就是說(shuō)，在正常的情況下，工人并不是越多越好，人多了，產(chǎn)出量并不能成正比的增加。

這和邊際效應(yīng)的理論是一樣的，原本是5個(gè)人的生產(chǎn)線，加上1個(gè)人，可以提升大概10%的產(chǎn)出量，加上2個(gè)人，就不能提升20%，可能在15%左右。在正常的情況下，5個(gè)工人能達(dá)到一個(gè)最優(yōu)的狀態(tài)。

生產(chǎn)部為了實(shí)現(xiàn)最佳的績(jī)效，一般不愿意來(lái)多放工人在生產(chǎn)線上，這樣會(huì)影響他們的績(jī)效表現(xiàn)。但是在產(chǎn)能有瓶頸的特殊情況下，生產(chǎn)部就必須有一點(diǎn)犧牲的精神，為了實(shí)現(xiàn)瓶頸生產(chǎn)線的最大化的產(chǎn)出，只能把人填滿。有時(shí)候約束理論也體現(xiàn)出一種犧牲局部利益，實(shí)現(xiàn)全局利益最大化。

第三步，在把這條生產(chǎn)線全部填滿人后，接下來(lái)就要Subordinate，也就是在生產(chǎn)線邊備好庫(kù)存，建立一個(gè)零件小超市，始終保持生產(chǎn)線不會(huì)因?yàn)槿绷隙＞€。

第四步，Elevate。短期的方案是通過(guò)一些工藝方面的改進(jìn)，來(lái)縮短cycle time，長(zhǎng)期的方法還是依靠投資新線來(lái)最終解決產(chǎn)能不足的問(wèn)題。

通過(guò)多種的供應(yīng)鏈工具的應(yīng)用，A公司終于克服了生產(chǎn)線瓶頸的難題。

事實(shí)也證明，不同的管理工具之間雖然理念不盡相同，但都是秉承著持續(xù)改善、追求完美終極目標(biāo)。

三大管理理論都適用于生產(chǎn)和非生產(chǎn)領(lǐng)域，且各成體系，各有所長(zhǎng)，相互補(bǔ)充，相互促進(jìn)。