做大規(guī)模，搶占市場份額一直是快遞行業(yè)的主旋律，今年延續(xù)著這種激烈的競爭格局，龍頭企業(yè)單件收入持續(xù)走低，部分地區(qū)單件價格甚至“打到”2元以下。

在規(guī)模效應(yīng)帶來的收益邊際趨緩后，用價格去換規(guī)模，必然會影響到利潤的增長。若要在兩者之間找一個突破點(diǎn)，實(shí)際上只有一個辦法：把成本降下來，用“后端降本”打“前端降價”。

如何才能落地？成本管控主要取決于三個環(huán)節(jié)，中轉(zhuǎn)、運(yùn)輸和末端派送。以圓通為例，其三個環(huán)節(jié)的單票成本在2022年分別支出0.46元、0.51元、1.33元。其中，末端派費(fèi)支出超過一半，達(dá)到57%，同時對比上一年增幅最大（14.7%），韻達(dá)和申通這一個數(shù)據(jù)同樣也達(dá)到了57%和62%。而分揀和運(yùn)輸成本則整體變化不大，雖然未來依靠精細(xì)化的成本管理還存在0.1-0.2元的優(yōu)化空間，但實(shí)際上這幾年的降本速度已經(jīng)趨緩。

因此，未來降本的突破點(diǎn)會集中在末端，也會成為快遞企業(yè)利潤增長的核心。如果按原來的運(yùn)營模式，由加盟商自聘快遞小哥去完成攬收派送，受制于短期政策影響、和用工成本的提升上漲較快，基本上不會有降本空間。即使快遞公司想壓加盟商的派費(fèi)，估計(jì)也壓不動，畢竟房租、人工、油費(fèi)的成本就擺在那，網(wǎng)點(diǎn)拿不到1.3元的派費(fèi)是很難生存的。

這意味著，傳統(tǒng)的降本方式已經(jīng)走不通，只能嘗試新“玩法”了。

順豐：豐湃+順豐同城騎手

順豐末端的降本思路主要集中“中轉(zhuǎn)場-網(wǎng)點(diǎn)”的運(yùn)輸以及“網(wǎng)點(diǎn)-家”的派送兩個環(huán)節(jié)。前者由豐湃整合社會運(yùn)力，后者則由順豐同城騎手協(xié)同提供上門派送服務(wù)。目前，該模式只在小規(guī)模測試，并未在全國大范圍實(shí)施。

豐湃是順豐同城旗下全資子公司，提供即時城配運(yùn)營服務(wù)，成立4年以來，覆蓋城市和營運(yùn)車輛數(shù)量都在進(jìn)一步擴(kuò)展。截至2021年6月，豐湃科技已在全國建立業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)覆蓋60座城市，日營運(yùn)車輛超5000輛。而順豐同城協(xié)同順豐速運(yùn)的末端配送服務(wù)，早在618、雙11這些大促節(jié)日就已經(jīng)嘗試過多次，磨合上基本上不存在問題，而且順豐同城有一張遍布全城的高效運(yùn)力網(wǎng)，時效、服務(wù)品質(zhì)、上門，都契合順豐在高端快遞的定位。

中通：派費(fèi)分層+末端注冊制，驛站直鏈管理+上門眾包

派費(fèi)分層，即根據(jù)不同的派送場景去制定不同的派費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。比如，提供上門服務(wù)的，這里有電商平臺的補(bǔ)貼，可以給到加盟網(wǎng)點(diǎn)、快遞小哥更高的派費(fèi)。而在針對有大批量到件的服務(wù)區(qū)域，很可能這些派件會不經(jīng)過網(wǎng)點(diǎn)，直接由總部統(tǒng)籌，從中轉(zhuǎn)場直發(fā)的附近的驛站，量大的甚至可以直發(fā)到門。然后，再配合末端共配模式可以提升派送效率，降本空間也會更大。這里的成本基本就等于快遞入驛站的存放費(fèi)用，同城運(yùn)輸段可找社會運(yùn)力，也可自營。

實(shí)際上，這就是常提到的“扁平化”管理，直鏈末端、減少成本。目前，該模式只在小規(guī)模測試，并未在全國大范圍實(shí)施。

末端注冊制，類似于美團(tuán)、達(dá)達(dá)的騎手，以眾包的方式進(jìn)行靈活用工。但不會像以前“人人快遞”那種模式，通過招募社會上勞動力，上下班順路，回家順路，或者去買菜順路，然后再給一下報酬，這種方式經(jīng)過驗(yàn)證在快遞行業(yè)是行不通的。

所以，這種眾包形式更多可能是區(qū)域承包制，一個點(diǎn)配一個站長，這個點(diǎn)可以一個小區(qū)，可以是一條街道，然后由總部負(fù)責(zé)配送到站點(diǎn)，或者把區(qū)域承包出去，由網(wǎng)格商統(tǒng)一負(fù)責(zé)。這個模式在社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)很成熟運(yùn)用，但用在快遞行業(yè)可不可行還有待觀察，中通目前也只是初步有這個想法，并未大規(guī)模推行。

除了嘗試末端眾包的新“玩法”外，今年中通還在大規(guī)模推旗下兔喜驛站，這背后的邏輯是，自有末端流程自主可控，能更精準(zhǔn)匹配不同客戶群的差異性需求，能送件上門，減少快遞投訴率；其次自有驛站的“扁平化”直鏈管理，減少末端成本。

就像前面提到的“驛站直送”新派件模式，一改以往由快遞員將包裹送至驛站的方式，通過終端門店的持續(xù)鋪設(shè)，根據(jù)驛站件量、距離規(guī)劃出直送線路，由貨車司機(jī)與驛站溝通，直接將貨物送至沿途驛站，此模式不僅提升了終端入庫入柜率，大大降低了分公司與驛站的溝通成本、承包商及網(wǎng)點(diǎn)的人力和末端派送成本，還提高了工作效率。對于送件上門服務(wù)，驛站也可以基于末端眾包的形式為消費(fèi)者提供服務(wù)。

整體來看，今年對于這些快遞企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的一年，快遞存量市場就那么多，也很難回到2021年以前那個近30%的增速。在增速相對降下來的時候，快遞行業(yè)打破內(nèi)卷最好方法是，誰的成本控制能力更強(qiáng)，誰的綜合性價比，誰的定價的能力更強(qiáng)。

這也意味著，快遞企業(yè)要在提升單量、收入的同時，把服務(wù)做好，把單件毛利、毛利率等數(shù)據(jù)打造得具備足夠競爭力，讓自己擁有定價的能力。同時，穩(wěn)定加盟網(wǎng)絡(luò)管理能力、產(chǎn)品定價能力、差異化服務(wù)能力、數(shù)智化能力以及降本增效能力也會是各公司23年競爭的主要發(fā)力點(diǎn)。