然而，在目前的市場(chǎng)階段下，小型連鎖業(yè)態(tài)的盈利挑戰(zhàn)卻又很大，很難做出利潤(rùn)。

無(wú)論是做商圈的日式便利店，還是做社區(qū)的生鮮店、前置倉(cāng)等，行業(yè)整體都還沒(méi)有利潤(rùn)產(chǎn)生。

基于此，《商業(yè)觀察家》特辟專欄，來(lái)探尋打開(kāi)小業(yè)態(tài)的盈利之門。希望集行業(yè)智慧，提供“創(chuàng)意”。

關(guān)于便利店的市場(chǎng)熱度一直沒(méi)有褪去，更多的聲音都在為便利店的前景叫好，中國(guó)便利店真的有那么大的市場(chǎng)？

很多人都在談一二線稠密的人口，消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，但是背后劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，高昂的人工和房租成本，以及便利店自身受限的品項(xiàng)和價(jià)格卻少有提及。

相較于便利店，背靠社區(qū)面向干道的便利超市更具優(yōu)勢(shì)，300平方或許是最佳的經(jīng)營(yíng)模型。

筆者將這種形態(tài)稱為標(biāo)準(zhǔn)超市。這里先給標(biāo)準(zhǔn)超市一個(gè)定義：主要服務(wù)于小區(qū)的家庭消費(fèi)。面積在便利店和綜合超市之間，300方左右。門店有統(tǒng)一的品類規(guī)劃和陳列標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營(yíng)參考綜合超市類別規(guī)劃。門店可提供良好的服務(wù)和購(gòu)物環(huán)境。

標(biāo)準(zhǔn)超市沒(méi)有綜合超市的體量，但更為便利，貼近消費(fèi)者。與便利店相比，標(biāo)準(zhǔn)超市的價(jià)格便宜，經(jīng)營(yíng)SKU數(shù)可以達(dá)到5000個(gè)，為消費(fèi)者提供相對(duì)豐富的購(gòu)物場(chǎng)景。同時(shí)，小區(qū)結(jié)合干道提供穩(wěn)定客流，既能滿足家庭消費(fèi)，又能提供便利服務(wù)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，未來(lái)可規(guī)劃性更強(qiáng)，單平米租金更低，人工成本和損耗也更容易把控。

首先，簡(jiǎn)單分析一下標(biāo)準(zhǔn)超市盈利模型。

假如在某二線城市的某小區(qū)選中一塊300方門面，租金3萬(wàn)/月，小區(qū)主戶2000。然后開(kāi)始裝修，以2000元/平計(jì)算裝修設(shè)備費(fèi)用共計(jì)60萬(wàn)元，門店商品庫(kù)存30萬(wàn)元，進(jìn)而總計(jì)投資一家門店大約90萬(wàn)元。

裝修完進(jìn)場(chǎng)營(yíng)業(yè)，按商圈客流8%的轉(zhuǎn)化率，每戶都是3口之家估算，小區(qū)穩(wěn)定客單流480人/天，加上干道流動(dòng)客單流粗略估算80人/天，以客單價(jià)25元估算，單店日均銷售1.4萬(wàn)元，月累計(jì)銷售42萬(wàn)。

按總毛利率25%推算，月?tīng)I(yíng)業(yè)收入10.5萬(wàn)元。門店配置員工7人，按月單人支付4500元計(jì)算，月人工成本3.2萬(wàn)；月租金支出3萬(wàn)；水電費(fèi)用率2%，月水電費(fèi)用8400元；運(yùn)輸費(fèi)用率1.5%，月運(yùn)輸費(fèi)用6300元；其他費(fèi)用8000元。在門店裝修和設(shè)備費(fèi)用不計(jì)折舊/攤銷的情況下，該門店月凈利潤(rùn)可做到2萬(wàn)元。

（整體財(cái)務(wù)模型是）90萬(wàn)元投資，42萬(wàn)元月滾動(dòng)資金流，2萬(wàn)元月利潤(rùn)。標(biāo)準(zhǔn)超市要想提升利潤(rùn)，更要從“增效”出發(fā)，千萬(wàn)不能一味“降本”，飲鴆止渴絕不可取。

接下來(lái)分析標(biāo)準(zhǔn)超市的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。

作為一個(gè)背靠社區(qū)的超市，就必須有滿足家庭一日三餐消費(fèi)的場(chǎng)景，這就意味著絕對(duì)不能根據(jù)二八原理來(lái)選品，而是更側(cè)重于大部分消費(fèi)者的全品項(xiàng)：有肉就得有蔬菜等等。

但是標(biāo)準(zhǔn)超市畢竟不是專業(yè)的生鮮超市，供應(yīng)鏈的能力也不是每個(gè)企業(yè)都能保證的，所以標(biāo)準(zhǔn)超市的經(jīng)營(yíng)策略是生鮮經(jīng)營(yíng)面積100方以內(nèi)，生鮮銷售占比25%，用生鮮拉動(dòng)客流，黏住小區(qū)住戶。食品類自然是標(biāo)準(zhǔn)超市的主要銷售和毛利貢獻(xiàn)處。（其中）香煙、冷藏、休閑小吃和飲料這四個(gè)大類銷售占比都在10%以上，食品（整體）銷售占比60%。HBA的銷售對(duì)于門店的業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)更是錦上添花，銷售占比10%，還有APP和SL銷售占比5%。

（最后談?wù)剺?biāo)準(zhǔn)超市的運(yùn)營(yíng)）

一個(gè)縮小化的綜合超市，一定要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。換句話說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)超市不能在與專項(xiàng)零售店的比較中失去自身特色，這就要求門店形成自己的品牌和口碑，就像大家買炸雞就會(huì)想到肯德基、麥當(dāng)勞一樣。如果企業(yè)選擇一個(gè)大類，或者一個(gè)中類作為優(yōu)勢(shì)品類，那就要不間斷采取措施去支撐它的高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，讓顧客養(yǎng)成一種買什么就去我們門店的習(xí)慣。

線上線下融合是趨勢(shì)。移動(dòng)支付和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，發(fā)展線上業(yè)務(wù)成為必然，否則根本沒(méi)機(jī)會(huì)角逐于零售未來(lái)戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)于自身能力有限的標(biāo)準(zhǔn)超市，加入第三方平臺(tái)是最優(yōu)選擇，利用平臺(tái)流量，增加線上銷售。而規(guī)模夠大的連鎖標(biāo)準(zhǔn)超市一定要有自己的線上平臺(tái)，雖然獲取流量的成本很大，但是如果我們現(xiàn)在不去拓展，一味將自己的流量導(dǎo)入線上，導(dǎo)入第三方平臺(tái)，將來(lái)只會(huì)給自己分流，同時(shí)受制于人。

利用社區(qū)優(yōu)勢(shì)發(fā)展優(yōu)惠福利群。線上流量成本越來(lái)越高，依托于小區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)超市可以充分發(fā)揮連接鄰里關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)社交流量的方式帶來(lái)新的紅利?；谑烊松缃?，通過(guò)群內(nèi)收集訂單，這種預(yù)售模式不僅可以降低門店損耗還可以優(yōu)化庫(kù)存周轉(zhuǎn)釋放資金流。

學(xué)會(huì)用營(yíng)銷手段做零售。近年來(lái)，零售業(yè)出現(xiàn)的情景化、IP化運(yùn)營(yíng)催生了眾多消費(fèi)，做零售越來(lái)越需要運(yùn)用新的手段，嘗試新的方式，例如事件營(yíng)銷、品牌營(yíng)銷，利用新聞熱度等方式博取消費(fèi)者眼球。社區(qū)零售競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，標(biāo)準(zhǔn)超市自然也會(huì)面臨生鮮超市、夫妻老婆店等多形式的競(jìng)爭(zhēng)。如果沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有足夠的商品力，客流被分散只是時(shí)間問(wèn)題。在形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，走通自己模式的情況下，利用好營(yíng)銷方式培養(yǎng)消費(fèi)者，踐行財(cái)務(wù)模型勢(shì)必水到渠成。

如今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀，無(wú)論大賣場(chǎng)還是小業(yè)態(tài)，無(wú)論傳統(tǒng)零售還是新零售，如何在寒冬中順利生存下去才是王道。有人說(shuō)，當(dāng)小業(yè)態(tài)發(fā)展的越充分，大賣場(chǎng)的生存空間就越小，一旦讓消費(fèi)者養(yǎng)成習(xí)慣，大賣場(chǎng)汰換將更加殘酷。這不是危言聳聽(tīng)，而是一種趨勢(shì)和發(fā)展方向，當(dāng)小時(shí)代來(lái)臨，相信標(biāo)準(zhǔn)超市可以破冰。