而線下專注做水果18年的百果園，也開(kāi)始做起賣菜生意，開(kāi)始從水果到生鮮品類擴(kuò)充。

今年4月中旬，百果園宣布正式進(jìn)軍大生鮮領(lǐng)域，推出獨(dú)立生鮮平臺(tái)“百果心享”，涵蓋“心享商城”、“心享會(huì)員”兩大業(yè)務(wù)線?；谠薪?jīng)營(yíng)體系，百果心享選擇了小程序+到店場(chǎng)景切入模式，即顧客在心享商城小程序下單后，次日可到百果園門店自提或送上家門。

除了百果園，今年年初，運(yùn)作小象生鮮的美團(tuán)小象事業(yè)部在上海低調(diào)上線了新零售生鮮測(cè)試性業(yè)務(wù)美團(tuán)買菜，采用“APP端+實(shí)體店”、“ 最快30分鐘送達(dá)”類盒馬新模式，為用戶“提供足不出戶的生鮮果蔬配送服務(wù)”。

3月底在2019阿里本地生活服務(wù)生鮮伙伴大會(huì)上，餓了么宣布與叮咚買菜達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，全面切入蔬果生鮮到家領(lǐng)域。后者上線于 2017 年，采用“前置倉(cāng)+到家”的運(yùn)營(yíng)模式，主打 0 元起送、0 配送費(fèi)、30 分鐘內(nèi)到家，業(yè)務(wù)主要集中在上海。叮咚買菜用不到一年的時(shí)間（2018年年底）就做到了接近盒馬的單量，一經(jīng)推出就成為被諸多機(jī)構(gòu)在內(nèi)部復(fù)盤的“黑馬”案例。

除此，沃爾瑪、永輝、蘇寧、盒馬等也紛紛入局，創(chuàng)新菜市場(chǎng)業(yè)態(tài)。

生鮮混戰(zhàn)中，百果園靠什么突圍？

從2002年開(kāi)第一家水果特許連鎖專賣店開(kāi)始，百果園曾連續(xù)虧損七年直至開(kāi)第100家店，隨后第二個(gè)七年開(kāi)店1000家，高速發(fā)展的第三個(gè)七年之際，決定進(jìn)軍大生鮮領(lǐng)域。

考慮到大生鮮領(lǐng)域具有標(biāo)準(zhǔn)化缺失、相對(duì)龐雜等特性，百果園選擇放棄多數(shù)生鮮品牌采用全品類布局的操作模式，從雞蛋這一單品類切入，希望借助其具有高頻消費(fèi)特性、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、自有供應(yīng)鏈初具雛形等優(yōu)勢(shì)來(lái)打響百果園涉獵大生鮮領(lǐng)域的第一槍。并表示將在2019年研發(fā)50款左右“百果心享”自有品牌食材商品。

百果園的大生鮮打法

百果園集團(tuán)高級(jí)合伙人孫鵬告訴創(chuàng)業(yè)邦，在正式涉足大生鮮領(lǐng)域之前，百果園內(nèi)部也曾為“是否繼續(xù)在水果領(lǐng)域做專做深和擴(kuò)充生鮮品類”這一問(wèn)題上，進(jìn)行了很長(zhǎng)一段時(shí)間的討論和掙扎，并為此籌備了近10個(gè)月的時(shí)間。

不過(guò)最終討論的結(jié)果是，做大生鮮和繼續(xù)在水果這一領(lǐng)域深挖，這兩件事并不矛盾?，F(xiàn)階段百果園的大生鮮戰(zhàn)略是在線下專注高品質(zhì)水果的同時(shí)，在線上商城增加蔬菜、雞蛋等品類的供應(yīng)，不去混淆線下門店的專業(yè)性定位。

其次，這也是基于百果園的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。百果園已從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)顧客轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營(yíng)門店向經(jīng)營(yíng)平臺(tái)轉(zhuǎn)變，從水果連鎖零售公司向科技型、金融型的集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變。與此對(duì)應(yīng)的是，百果園將深度挖掘會(huì)員價(jià)值、店倉(cāng)價(jià)值及供應(yīng)鏈價(jià)值。

作為后來(lái)者，在生鮮產(chǎn)品大多同質(zhì)化的背景下，百果園選擇了從最難也最核心的路徑出發(fā)，即從商品的上游切入，打造上游供應(yīng)鏈和提升商品力，并以此打通從上游到零售端的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

在孫鵬看來(lái)，生鮮市場(chǎng)消費(fèi)端的燒錢補(bǔ)貼戰(zhàn)只是短暫的，這個(gè)領(lǐng)域最終比拼的還是供應(yīng)鏈。尤其近兩年，隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者在食品及生鮮食材的追求上，由原來(lái)的價(jià)格驅(qū)動(dòng)慢慢轉(zhuǎn)為品質(zhì)驅(qū)動(dòng)，消費(fèi)認(rèn)知由“吃得飽”向“吃得好”轉(zhuǎn)變。在這樣的節(jié)點(diǎn)下，生鮮更不是一個(gè)能急于求成的生意，而是要潛心把供應(yīng)鏈和商品打造好。

“像百果園成立初期，連續(xù)虧了7年，后來(lái)很大一部分原因也是基于消費(fèi)者對(duì)水果的認(rèn)知提升了，才開(kāi)始逐步進(jìn)入快速發(fā)展的周期?！?/p>

因此百果園會(huì)一定程度上參與到絕大部分生鮮品類的開(kāi)發(fā)和種植指導(dǎo)上，孫鵬告訴創(chuàng)業(yè)邦，未來(lái)百果心享所售賣的所有商品將都是上游直采直供。百果園還設(shè)置了“品類合伙人”機(jī)制，會(huì)深入到種植基地端，從源頭把控商品品質(zhì)、性價(jià)比以及供給的穩(wěn)定性。

在供應(yīng)鏈層面，百果園也建立了一套完善的從產(chǎn)業(yè)端到消費(fèi)端的全鏈路交付體系。從商品產(chǎn)地、供應(yīng)商到配送中心，通過(guò)百果園干線物流，再到百果園一體化門店，百果園將田間地頭和到達(dá)消費(fèi)者的各環(huán)節(jié)信息串聯(lián)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)端到端的數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。這也讓百果園可以構(gòu)建起更加透明的供應(yīng)鏈，即批次可追溯、標(biāo)準(zhǔn)更清晰、計(jì)劃更準(zhǔn)確，從而達(dá)到更高的交付標(biāo)準(zhǔn)和更高的交付效率。

舉例來(lái)說(shuō)，水果是生鮮里最難做的品類，但百果園卻能一直將損耗控制在5%左右，這背后是供應(yīng)鏈的全鏈路鮮度管理。如今，百果園正將這套供應(yīng)鏈的體系和經(jīng)驗(yàn)，復(fù)用在百果心享上。

而在終端，目前百果園擁有3700多家門店，23個(gè)全溫區(qū)倉(cāng)配中心，覆蓋全國(guó)70多個(gè)城市，這也將成為百果園進(jìn)軍大生鮮最大的利器。

百果園采用“前店后倉(cāng)”的模式，其線下水果零售店天然可以成為“百果心享”的前置倉(cāng)，以此保證生鮮商品的最佳交付時(shí)間。具體而言，百果園并不會(huì)在門店內(nèi)陳列生鮮產(chǎn)品，以免擠占水果的位置，銷售主要基于App和小程序等線上平臺(tái)。而顧客在心享商城小程序下單后，次日可到百果園門店自提，或者從門店送到家。

孫鵬表示，通過(guò)百果園App+小程序+社群的多場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)，將為心享商城帶來(lái)更多的流量以及更低的獲客成本。而對(duì)于百果園而言，通過(guò)線上拓寬品類、線下做專的業(yè)務(wù)迭加方式，也將提升門店的客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率，從而為門店帶來(lái)更大的增長(zhǎng)空間。

此外，孫鵬告訴創(chuàng)業(yè)邦，相比較大部分“一小時(shí)送達(dá)”的以即時(shí)性服務(wù)為主的生鮮企業(yè)來(lái)說(shuō)，百果心享的計(jì)劃性模式，能夠一定程度上降低物流成本，而生鮮電商最大的成本就在物流端。通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈成本的方式來(lái)讓利給消費(fèi)者，而不是通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)的方式把價(jià)格單純的拉低，長(zhǎng)此以往才能給消費(fèi)者提供更高性價(jià)比和高品質(zhì)的商品。

生鮮大混戰(zhàn)，如何突圍？

生鮮一直被譽(yù)為是零售電商領(lǐng)域最難啃的骨頭，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2017年底，在國(guó)內(nèi)4000多家生鮮電商平臺(tái)中，有88%的平臺(tái)處于虧損狀態(tài)，盈利者只有1%。但“剛需、高頻、高毛利、大眾化”等特點(diǎn)讓這個(gè)賽道從不缺乏資本和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)注。

在天圖投資管理合伙人潘攀看來(lái)，正是因?yàn)樯r這個(gè)市場(chǎng)足夠大，且還留有創(chuàng)新的空間，才吸引到資本和創(chuàng)業(yè)者紛紛入局。

根據(jù)中國(guó)產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2013年~2018年國(guó)內(nèi)生鮮食品零售額從3.61萬(wàn)億元增長(zhǎng)到5.13萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)今年這一數(shù)據(jù)將達(dá)到5.31萬(wàn)億元。與此同時(shí)，生鮮電商滲透率尚不足5%，這個(gè)領(lǐng)域仍處于一個(gè)高度分散的狀態(tài)，并沒(méi)有形成寡頭市場(chǎng)。換言之，對(duì)于當(dāng)下的生鮮新零售玩家而言，仍有大片空白市場(chǎng)等待開(kāi)發(fā)。

另一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下消費(fèi)者對(duì)外賣到家、自提的消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成，也讓“重做菜市場(chǎng)”成為可能。

而在大生鮮這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，目前各個(gè)不同背景的玩家都在結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)打造全渠道，多種模式百花齊放。結(jié)合自身業(yè)態(tài)，或從線上反攻線下，或線上線下聯(lián)動(dòng)，或以線下為核心輻射線上周邊，對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行升級(jí)優(yōu)化，以期打通線上線下，實(shí)現(xiàn)流量的打通和相互轉(zhuǎn)化。

目前來(lái)看，百果園的生鮮邏輯更像是生鮮食材里的小米。對(duì)比一些專注于門店數(shù)增長(zhǎng)的生鮮品牌來(lái)說(shuō)，百果園跳出了單純的模式創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，選擇在商品、供應(yīng)鏈和生態(tài)鏈上發(fā)力，從農(nóng)產(chǎn)品流通層面來(lái)推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈向標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、規(guī)模化發(fā)展。

在潘攀看來(lái)，如果把生鮮這個(gè)事比作一座山，有的人從南邊上，有的人從北邊上，每個(gè)企業(yè)的基因不同，導(dǎo)致出發(fā)點(diǎn)和邏輯思考也不一樣，路徑?jīng)]有好壞之分，但在攻克這座山的過(guò)程中，都會(huì)遇到各自的挑戰(zhàn)。

百果園就是“自下而上”的一個(gè)非常典型的案例。其在向新零售轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，也碰到過(guò)很多困難。比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)零售企業(yè)在思維方式、固有經(jīng)驗(yàn)、組織基因上存在本質(zhì)的區(qū)別，這是需要認(rèn)識(shí)和突破的。且對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要完成整個(gè)從供應(yīng)鏈到中臺(tái)再到前臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化和IT化的改造升級(jí)也是非常難的。潘攀告訴創(chuàng)業(yè)邦，百果園曾動(dòng)用了400多個(gè)IT人員，花了三四年的時(shí)間，才把這個(gè)事情完全打通。

相應(yīng)的，線上零售公司在進(jìn)軍線下時(shí)也會(huì)遭遇水土不服。線上企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方面運(yùn)用地更好，天生就是數(shù)據(jù)化的。但線上的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，并不能指導(dǎo)線下門店的經(jīng)營(yíng)。線上企業(yè)在走到線下跟消費(fèi)者近距離接觸，需要面臨的突破點(diǎn)是線下零售的認(rèn)知和積累，如何開(kāi)店、如何提供服務(wù)等，都還有很長(zhǎng)的學(xué)習(xí)曲線。

而在孫鵬看來(lái)，不管“自上而下”還是“自下而上”，不管誰(shuí)突破出來(lái)，最后殊途同歸都是線上線下一體的模式。而企業(yè)最終比拼還是供應(yīng)鏈和商品力。誰(shuí)能夠在這樣的一個(gè)發(fā)展的過(guò)程中，把商品的競(jìng)爭(zhēng)力和差異化做好，誰(shuí)就具備了巨大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)誰(shuí)的供應(yīng)鏈足夠強(qiáng)大，支撐能力足夠強(qiáng)，誰(shuí)就將贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。