這是中臺系列的第三篇，第一篇《 什么是中臺，什么不是中臺》厘清中臺概念，第二篇《 怎么建設中臺》介紹了建設中臺的方法，這篇介紹網(wǎng)易杭研在中臺道路上十多年的探索和經(jīng)驗教訓，并補充在中臺組織管理方面的方法。

今天的網(wǎng)易已經(jīng)到了大學畢業(yè)的年齡，游戲、零售、音樂、教育、門戶、郵箱、網(wǎng)易云等業(yè)務板塊都有了明確的形狀。時間倒流回到14年前，那時的網(wǎng)易8歲，才上小學二年級。當時的網(wǎng)易，已經(jīng)有最大的中文郵箱和廣大的郵箱用戶，三大之一的門戶，還有開創(chuàng)了風氣之先的現(xiàn)金流業(yè)務 — 游戲。就像一個二年級小學生算是會讀書識字了，但還有很多的知識要學，充滿利國利民的抱負，網(wǎng)聚人的力量，做美好生活的締造者。

05年，機緣巧合下，我們團隊成了網(wǎng)易杭州最初的團隊（更精確的說，游戲技術大神云風比我們更早就在杭州建了一個小的游戲工作室）。當時的網(wǎng)易已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)技術上碰到了瓶頸，游戲的點卡Oracle數(shù)據(jù)庫已經(jīng)不堪重負，相冊的數(shù)據(jù)庫堆在一個700G的MySQL里眼看要玩不轉了，相冊十億級的文件用NFS搭出來的分布式存儲集群問題頻發(fā)。

但公司意氣風發(fā)，MSN Space引領的UGC和Web 2.0風起云涌，網(wǎng)易相冊非常成功已經(jīng)是第一大中文在線相冊，豈能受限于技術？當時的網(wǎng)易，在北京布局了有道做搜索，在杭州布局了杭研做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務。當年第一次在北京見到丁老板的時候，老板鼓勵我們在杭州任何與互聯(lián)網(wǎng)相關的業(yè)務都可以試，印象最深的例子是自行車聯(lián)網(wǎng)，當然這個事情我們后來沒做。

雖然技術是很大的瓶頸，但當時老板就認為技術研究和業(yè)務不能分開。當時主要是看到Google沒有專職的研究部門，技術高手和業(yè)務是在一起的。所以，研究院就同時背上了業(yè)務創(chuàng)新和技術研究雙重職責。環(huán)顧四周，網(wǎng)易杭研似乎真可能是中國互聯(lián)網(wǎng)第一個企業(yè)研究院，而且是業(yè)務實干型的研究院。十多年來，杭研培育了無數(shù)業(yè)務，比較成功的有考拉、嚴選、音樂、云課堂、Lofter、云閱讀等，早期的博客和相冊也不錯，只是早就過時了。自然不成功的也不少，比方印象派、夢幻人生（SNS）、網(wǎng)易手機郵（不是手機號碼郵箱，是一個比微信更早的類似微信的產(chǎn)品）、網(wǎng)易Popo、易信等，因為互聯(lián)網(wǎng)是一個VUCA的時代。

研究院的骨干幾乎統(tǒng)統(tǒng)來自浙大計算機，都是06年剛畢業(yè)第一份工作就到杭研。說實話，杭研當時搞技術不輸國內(nèi)任何人，但業(yè)務sense是一般般的，一群工科男嘛。即便在十多年后的今天，要說業(yè)務敏感度、運營能力，仍然壓力很大。

但工科直男有工科直男的思維，那就是追求體系化，極度討厭重復建設。因為06年杭研剛正式成立就有好幾個業(yè)務要并行做（博客、相冊、POPO），而哪個能成哪個不能成，也說不準。所以我覺得杭研得是鐵打的營盤，業(yè)務很可能是流水的兵。我們得考慮把這個營盤打造的好一點，讓來的兵成長的更快一些，各方面的戰(zhàn)斗力更強一些。這樣，打勝仗的概率肯定就會上升。

基于這樣的思路，第一年我們專心解決海量數(shù)據(jù)管理的核心技術難題。06年9月1日，隨著網(wǎng)易博客的正式發(fā)布而上線的DDB、DFS分別解決了分布式數(shù)據(jù)庫和分布式文件存儲的問題，當時在國內(nèi)是最早的。當時做博客差不多20個人，做DDB等平臺也有15個人，在基礎技術上的投入按比例看可謂巨大。07年我們又投入做了MapReduce系統(tǒng)NEMR、融合多維查詢系統(tǒng)等。這幾個系統(tǒng)在當時的環(huán)境下，基本上就把主要的技術挑戰(zhàn)解決了。

既然技術上可以通過專職的團隊做的很好，那么其他方面也應該可以。這樣，杭研就走上了一條不斷建立共享能力團隊的發(fā)展之路，我們希望這些共享能力綜合起來，能夠形成一個強大的創(chuàng)新中臺（當然之前沒有中臺這次詞，叫平臺），提高創(chuàng)新的速度和效率，提供成功率。

07-08年最早成立的非技術類共享能力團隊是用戶體驗和軟件質(zhì)量，因為我們希望每一個杭研的產(chǎn)品的交互體驗和質(zhì)量都能過關。當然這很大程度上來自于老板的壓力，這方面的問題一出很快就會被老板看到，被老板K的滋味當然是很難受的了。用戶體驗和軟件質(zhì)量團隊一直延續(xù)到今天。

09-10年主要建的是數(shù)據(jù)挖掘、內(nèi)容安全、移動研發(fā)。因為內(nèi)容安全大量用到數(shù)據(jù)挖掘的算法，所以數(shù)據(jù)挖掘和內(nèi)容安全這兩個團隊一開始是在一起的。內(nèi)容安全這兩年主要拼死啃一個硬骨頭：郵箱反垃圾。后來通過機器學習算法比較好的解決了，直到今天郵箱反垃圾的核心算法還是杭研的團隊在做。內(nèi)容安全后來發(fā)展成了全集團的信息安全部，負責網(wǎng)絡安全、內(nèi)容安全、業(yè)務安全、系統(tǒng)安全等主要的安全工作。其中內(nèi)容安全方向除了郵箱，還服務了音樂、新聞、Lofter等幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，不但提供算法和系統(tǒng)，還負責安全策略的運營和人工審核。數(shù)據(jù)挖掘方面則是在博客里面做了很多個性化推薦、標簽推薦等嘗試。后來這個團隊逐步逐步做成了數(shù)據(jù)挖掘部，業(yè)務范圍最廣的時候負責了新聞、音樂、考拉、云課堂、Lofter、網(wǎng)易花田等絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的推薦和搜索，為業(yè)務指標負責。移動研發(fā)部則階段性負責了杭研所有移動互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務，如網(wǎng)易云閱讀、網(wǎng)易手機郵等。

11-14年又建了項目管理、商業(yè)智能、運維部等，從原來偏技術開始走向管理和運營。項目管理部是PMO的概念，一方面培養(yǎng)并派出專業(yè)的項目經(jīng)理到各個業(yè)務負責項目管理工作，確保研發(fā)項目的交付，另一方面這兩年也開始主導研發(fā)效能工具的開發(fā)。商業(yè)智能部曾經(jīng)負責了音樂、易信、教育等所有杭研體系業(yè)務的數(shù)字化運營分析工作。運維部負責了考拉、音樂、金融、新聞等業(yè)務的運維保障，包括了SA、DBA、PE和運維平臺研發(fā)、運維體系建設等職能。

15年開始投入建設集團級的用戶中心。以統(tǒng)一的賬號體系為基礎，整合多業(yè)務的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)用戶標識的統(tǒng)一，并建立起規(guī)模較大、覆蓋較全、準確率較高的用戶標簽體系。

我們稱這些部門為專業(yè)服務部門或?qū)I(yè)能力部門，目的是專注的培養(yǎng)某一方面的能力支持業(yè)務發(fā)展，同時提升人均效能，降低成本。這些部門根據(jù)中臺是支撐多個前臺業(yè)務的共性能力組織的定義，很多都具備一些中臺的屬性，特別是用戶中心、數(shù)據(jù)挖掘、商業(yè)智能、移動研發(fā)、內(nèi)容安全這幾個。在長期的摸索中，每個中臺除了形成了不少的技術和方法論（一般都要求每個部門出一本白皮書）沉淀外，也積累了一些組織方面的經(jīng)驗。

組織方面最基本的一點是“專人就位”。所謂“專人”，指的是支撐每個前臺業(yè)務的一定有一個專職的團隊，即便只有一個人。所謂“就位”，指的是支撐前臺業(yè)務的專職人員一定要坐到業(yè)務團隊中間去。第二點是考核要實現(xiàn)某種程度的掛鉤，至少要給予前臺業(yè)務打分的權利，有時候甚至會直接跟前臺業(yè)務的某些KPI掛鉤。

但是如果只是把某一個方向?qū)I(yè)的人集中在一個部門，那這個部門只能說是一個職能部門，甚至大家覺得你就是做人力外包的，要么不創(chuàng)造多少價值，要么覺得你培養(yǎng)的人挺好，挖過去。這自然跟中臺的概念相去甚遠，這樣的部門也就不會有長久的生命力。

如同阿里的共享業(yè)務中心在初期地位低、壓力山大一樣，每一個專業(yè)能力部門的建立已經(jīng)不易，但發(fā)展挑戰(zhàn)更大，因為這些部門都不直接創(chuàng)造價值（中臺都不直接創(chuàng)造價值）。所以每個部門都在拼命的思考怎么沉淀核心能力，而不只是一些某方面專家的集合。

經(jīng)過多年的分分合合、起起落落，就大致摸索出了一套建設中臺組織層面的方法論，今年云創(chuàng)峰會上大致有過介紹。在我看來，一個標準的中臺組織必須有一系列的可以共享的能力沉淀，這些能力沉淀要通過團隊、技術和方法論三種方式。團隊方面，就是一系列的能力組，比如對數(shù)據(jù)挖掘中臺專業(yè)的NLP、視覺算法和標準化的內(nèi)容加工團隊就是能力組，再比如對質(zhì)量中臺專業(yè)的性能測試、移動端兼容性測試等團隊就是能力組。技術方面就是要盡可能的將能力和知識軟件化、產(chǎn)品化，如項目管理部要主導研發(fā)效能工具等。方法論方面就是要形成流程、規(guī)范、check list、最佳實踐等各種方法論。

一個團隊共享能力建設的越好，價值就越大，也就越像中臺；共享能力建設的不好，價值就越低，也就越像職能或后臺部門。

雖然中臺概念上只應該包含共享的能力，但這樣“標準”的中臺部門也經(jīng)常會遇到與前臺業(yè)務結合不夠深，合作不夠順暢的問題。這時我們經(jīng)常采取階段性的把相關前臺的部分團隊也整合到專業(yè)能力部門的做法，這樣在中臺部門就有了一個個定向支持對應前臺業(yè)務的定向組。這就形成了我所稱的“胖中臺組織”。階段性的讓中臺組織長的過胖一些，讓中臺和前臺的邊界在一個組織內(nèi)磨合，過兩年在看哪些是屬于中臺的骨骼，哪些是屬于前臺的肉，搞清楚了再把肉重新分到前臺去。這樣，胖中臺組織瘦下來，又變成一個標準的中臺組織。

不過即便有了這些方法，我們覺得中臺的建設仍然是非常難的一件事。特別是集團和杭研業(yè)務的多元化使得要建設業(yè)務屬性非常好的中臺往往沒有條件，所以，在很多時候，我們會選擇盡量的將專業(yè)能力部門的能力下沉到工具和方法論，而將之外的團隊重新分流到各前臺中去。我覺得這樣的管理也應該是合理的，并非說一個中臺組織建立之后就必須長期存在。建中臺組織是為了做好某方面的能力，如果這方面的能力大部分都可以軟件化、方法論化，那么為什么還要維持一個中臺組織呢？這時可以把中臺退化成為平臺組織。

這是杭研在中臺建設的一方面，另一方面，考慮到業(yè)務多元化的現(xiàn)實，不如選擇和各個業(yè)務合作，更好的支持各業(yè)務建他們的中臺。這方面嚴選的數(shù)據(jù)中臺走在集團前列、考拉的業(yè)務中臺走在集團前列，都是杭研的老師。杭研則專心做好中臺的技術支撐，讓考拉、嚴選、音樂等的中臺建的更順、更好、更快。這次云創(chuàng)峰會推出的網(wǎng)易猛犸6.0和新版網(wǎng)易輕舟，就是在這樣的背景下打磨出來的數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務中臺的支撐技術。

這也是我對中臺建設層次的觀點，企業(yè)級或者事業(yè)部級都可以建中臺。杭研建的那些中臺可以說是企業(yè)級的，但杭研支持考拉等業(yè)務建的中臺都是事業(yè)部級的。一般而言，事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展到一定階段，都可以建中臺，也相對比較好建；企業(yè)級的中臺就要看公司的戰(zhàn)略和業(yè)務的狀況，建設難度也更大。

中臺是一個新的名詞，但并不是一種新的實踐。杭研迫于要并行發(fā)展多條業(yè)務線的壓力，加上理工科厭惡重復建設的思維，不斷的建設各種專業(yè)能力組織，從而走上了一條摸索建設中臺的道路，再到后來一些業(yè)務發(fā)展大了，又支撐著各業(yè)務建他們的中臺。這里面經(jīng)驗有一些，教訓也很多。很容易失??！

我始終認為，要把營盤打造的好一點，把能力打造的好一點，以便組織能更快速的響應變化，是對的方向。我們面臨的是一個VUCA的時代，控制論告訴我們及時反饋、調(diào)整才能到達目標，越來越多的市場變化因素使得頂層設計和長期預測變得不可能。更進一步的看，能力建設本身也要靈活，因為建設能力也需要投入和成本。技術上，絕不要重復造輪子；組織上，要根據(jù)情況在胖中臺組織、標準中臺組織、平臺組織之間靈活切換，不要擔心組織調(diào)整影響到了某些人，調(diào)整帶來的重新分配對大多數(shù)人來說都是更好的去處。