當(dāng)科學(xué)家們競相開發(fā)治療冠狀病毒的方法的時(shí)候，企業(yè)正在忙于嘗試評(píng)估這次疫情爆發(fā)對(duì)自己企業(yè)帶來的影響。寧波（中國）供應(yīng)鏈創(chuàng)新學(xué)院（寧創(chuàng)）名譽(yù)院長，麻省理工學(xué)院講席教授尤西·謝菲（Yossi·Sheffi）就目前的疫情影響在《華爾街日?qǐng)?bào)》上發(fā)表了一篇《Commentary: Supply Chain Risks From the Coronavirus Demand Immediate Action》，建議企業(yè)，特別是制造業(yè)立即采取行動(dòng)，以應(yīng)對(duì)冠狀病毒帶來的影響，盡可能減少損失，盡快從消極環(huán)境中恢復(fù)生產(chǎn)力。讓我們一起來看看他的分析及建議：

目前，對(duì)企業(yè)來說，最好的行動(dòng)方案是根據(jù)歷史先例，在已知背景下分析可能產(chǎn)生的結(jié)果，并采取預(yù)防措施，盡量降低未來受到疫情干擾的風(fēng)險(xiǎn)。從供應(yīng)鏈的角度來看，2003年席卷亞洲的SARS爆發(fā)，2011年福島核災(zāi)難，還是2011年泰國洪水，這些事件在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)影響了某些特定的企業(yè)，但冠狀病毒的影響可能會(huì)持續(xù)得更久，影響更深遠(yuǎn)。此外，這種被正式稱為COVID-19的病毒會(huì)影響到供需雙方，潛在的威脅比先前危機(jī)帶來的干擾更為嚴(yán)重，因?yàn)樽苑堑湟詠?，中國在不斷發(fā)展成為制造業(yè)大國和主要的消費(fèi)市場。

當(dāng)今的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨蛐缘?，遠(yuǎn)比2003年時(shí)更加復(fù)雜。不僅中國工廠遭受到封鎖和隔離的影響，其他國家的產(chǎn)品零部件供應(yīng)也已經(jīng)告急，因?yàn)樗麄兘M裝產(chǎn)品的生產(chǎn)基地在中國。例如，蘋果公司需要和43個(gè)國家的供應(yīng)商合作，而所有供應(yīng)商都要從與蘋果公司簽署合同的中國制造商那里獲得零部件。如果要了解在整個(gè)供應(yīng)鏈中哪些公司最脆弱，那就必須了解所謂的供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。

打個(gè)比方，零售商的產(chǎn)品需求下降了X%，那么它會(huì)推測出未來的銷售額也會(huì)隨之下降，因此會(huì)得出目前的庫存過高的結(jié)論。所以，零售商向批發(fā)商削減的訂單量是需求下降量的兩倍。批發(fā)商看到了自己的訂單量減少，就運(yùn)用了同樣的邏輯，向制造商發(fā)送減少一倍的訂單量（或者比零售商的需求量下降了四倍）。制造商就更加削減了零件供應(yīng)商的訂單，以此類推。在供應(yīng)鏈的每一個(gè)層級(jí)上，需求的下降都會(huì)引發(fā)供應(yīng)商訂單更大幅度的下降。每家公司的理由是，它們需要迅速減產(chǎn)，以適應(yīng)不斷下滑的銷售額，同時(shí)消除目前過多的不必要庫存。因此，最脆弱的公司是供應(yīng)鏈上游的小型和杠桿化供應(yīng)商，它們隨時(shí)會(huì)面臨倒閉的危機(jī)。

福特汽車公司（Ford Motor Co.）首席執(zhí)行官艾倫?穆拉利（Alan Mulally）曾向美國國會(huì)議員提出請(qǐng)求：拯救其競爭對(duì)手，以此來緩解2008年金融危機(jī)期間即將帶來的牛鞭效應(yīng)。他認(rèn)為，如果汽車一級(jí)供應(yīng)商倒閉，那么他們的供應(yīng)商也會(huì)倒閉，這會(huì)影響到整個(gè)美國汽車行業(yè)。當(dāng)需求恢復(fù)時(shí)，牛鞭模式會(huì)逆轉(zhuǎn)，每個(gè)梯隊(duì)都會(huì)增加訂單，既能覆蓋預(yù)期中更高的銷售額，又能迅速補(bǔ)充耗盡的庫存。訂單和庫存的反向牛鞭效應(yīng)可以使生產(chǎn)和物流運(yùn)作的能力緊跟其后。跨國企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，在一段時(shí)期內(nèi)，很多上游供應(yīng)商一旦倒閉，其余公司在復(fù)蘇期間就無法交貨。

因此，面對(duì)這么多未知因素，企業(yè)應(yīng)該采取明智的“以防萬一”措施，為冠狀病毒帶來的影響做好準(zhǔn)備。

一、建立應(yīng)急管理中心，可以是虛擬的，但應(yīng)該包括一個(gè)明確的參與者名單，在發(fā)生流行病的時(shí)候可以有明確的決策規(guī)則。

二、審查公司的產(chǎn)品組合和客戶群體，以確定優(yōu)先順序。如果產(chǎn)能減少了，就需要制定規(guī)則，優(yōu)先生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，優(yōu)先供應(yīng)哪些客戶。

三。審查供應(yīng)商。是哪個(gè)供應(yīng)商制造的關(guān)鍵零部件？有其他來源嗎？供應(yīng)商的庫存狀況如何？

四、計(jì)劃經(jīng)營，使現(xiàn)金流最大化而不是利潤最大化。

五、與政府和地方部門，以及他國朋友保持溝通。