我曾經(jīng)在之前的《零供關(guān)系的舊文新看》提到“部分渠道和制造商/貿(mào)易商之間的博弈關(guān)系發(fā)生了改變，有遠(yuǎn)見的零售商正在和上游建立新型的生態(tài)合作關(guān)系”。

“新型的生態(tài)合作關(guān)系”是否只是一種想象？在這篇文章里，我將結(jié)合誼品生鮮的案例就零售業(yè)務(wù)模式變革做出初步探討。

“誼品生鮮”的頂層設(shè)計(jì)

劉潤(rùn)先生在《新零售》一書中如此描述逍遙子對(duì)盒馬的頂層設(shè)計(jì)“第一，......線上的收入必須大于線下；第二，線上的每日訂單一定要超過(guò)5000單；第三，...實(shí)現(xiàn)門店3公里半徑內(nèi)30分鐘完成配送；第四，最終要做到線下往線上引流，APP不需要其他流量支持，能夠獨(dú)立生存?！?/p>

我不確定誼品生鮮的決策層是否曾經(jīng)在2013年討論過(guò)所謂“頂層設(shè)計(jì)”，如果曾經(jīng)有這樣一個(gè)設(shè)計(jì)，那么它可能是：

第一，優(yōu)先打造極致的生鮮供應(yīng)鏈，做到性價(jià)比最優(yōu)；

第二，貼近社區(qū)攔截顧客，打破電商和到家服務(wù)的12-30切割線；

第三，全渠道獲取流量使得平臺(tái)流量最大化，通過(guò)流量變現(xiàn)；

第四，做生意要賺錢，不能靠資本續(xù)命，單店需要快速盈利。

一、優(yōu)先打造極致的生鮮供應(yīng)鏈，做到性價(jià)比最優(yōu)

如果用誼品自己的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)這個(gè)策略，那就是“好生活，不貴”。借用海通證券在2019年做的價(jià)格調(diào)查，我們可以看出誼品做到了“不貴”：

“不貴”只是結(jié)果，這簡(jiǎn)單的兩個(gè)字來(lái)自于誼品對(duì)“供應(yīng)平臺(tái)”和“客戶結(jié)構(gòu)”的布局：

供應(yīng)平臺(tái)

與零售企業(yè)先規(guī)劃開店，在選址確定后再開始籌建本地生鮮供應(yīng)鏈的模式不同，誼品生鮮會(huì)在目標(biāo)市場(chǎng)先建立供應(yīng)體系后再進(jìn)入市場(chǎng)。這個(gè)供應(yīng)體系包括生鮮基地采購(gòu)和產(chǎn)地采購(gòu)，還包括在目標(biāo)市場(chǎng)的批發(fā)市場(chǎng)上合作和自建檔口。只有在供應(yīng)平臺(tái)建好后，誼品生鮮才會(huì)開始在目標(biāo)市場(chǎng)密集布點(diǎn)。

生態(tài)合作

此外，誼品的供應(yīng)平臺(tái)與前端的企業(yè)建立了深度的“共享、共贏、共生態(tài)”的合作關(guān)系。誼品生鮮的員工是這樣解釋這一生態(tài)合作關(guān)系：“和傳統(tǒng)超市封閉的“采購(gòu)模式”不同，誼品生鮮采取的是“開放供應(yīng)鏈”模式，我們和生鮮基地、農(nóng)場(chǎng)、工廠和品牌商之間不是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，而是以合作共贏的思維共同服務(wù)于消費(fèi)者，保障供應(yīng)鏈成本最優(yōu)。通過(guò)合作模式，我們不是簡(jiǎn)單的壓價(jià)，是將成本節(jié)省給消費(fèi)者?！?/p>

以蛋類產(chǎn)品為例，誼品生鮮和上游養(yǎng)殖場(chǎng)合作使用可回收的周轉(zhuǎn)筐代替紙箱降低蛋品成本，使得誼品生鮮的蛋品成本比行業(yè)平均低8%。這部分成本降低最終實(shí)現(xiàn)了三贏：養(yǎng)殖企業(yè)增加了穩(wěn)定的銷售渠道，誼品獲得了價(jià)格優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)，消費(fèi)者獲得了高性價(jià)比的產(chǎn)品。

客戶平臺(tái)

多數(shù)零售企業(yè)在基地采購(gòu)時(shí)遇到的核心問(wèn)題是農(nóng)產(chǎn)品的非標(biāo)性與消費(fèi)者標(biāo)品化需求之間的矛盾，這就限制了多數(shù)零售企業(yè)實(shí)際無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的“基地采購(gòu)”。 

永輝布局“彩食鮮”一方面是看到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，尋求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的需求，另一方面也是需要解決生鮮分級(jí)和標(biāo)品加工的問(wèn)題。

誼品生鮮“2B + 2C”的客戶構(gòu)成解決了2C端對(duì)產(chǎn)品規(guī)格要求的問(wèn)題，分揀出來(lái)的標(biāo)品供應(yīng)零售渠道，而非標(biāo)產(chǎn)品供應(yīng)商業(yè)渠道。“源頭采購(gòu)，產(chǎn)品統(tǒng)采，產(chǎn)地分級(jí)，批零兼顧”使得誼品生鮮的供應(yīng)鏈成本獲得了明顯的優(yōu)勢(shì)。

二，貼近社區(qū)攔截顧客，打破電商和到家服務(wù)的12-30切割線

中國(guó)的部分綜合電商對(duì)自營(yíng)商品承諾的12小時(shí)交付周期，以及盒馬、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、京東到家等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手承諾30分鐘到60分鐘不等的交付周期，對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體零售商形成了一條“12-30交付切割線”。隨著城市消費(fèi)者的時(shí)間成本越來(lái)越高，無(wú)法抵御這條切割線的零售商將在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸喪失份額，并最終黯然退場(chǎng)。

誼品生鮮選擇了社區(qū)生鮮這一更貼近社區(qū)流量入口，通過(guò)煙火味的品類和高性價(jià)比的商品實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化和復(fù)購(gòu)。貼近社區(qū)也意味著觸達(dá)顧客的時(shí)間更短，效率更高。

除此之外，誼品生鮮還推出了誼品到家APP和小程序，并基于誼品到家開發(fā)了大量的加盟社區(qū)服務(wù)站作為提貨點(diǎn)，消費(fèi)者可以通過(guò)線上下單，在次日到門店或者提貨點(diǎn)提貨。

以合肥市場(chǎng)為例，除自營(yíng)門店外誼品生鮮還有近2000個(gè)社區(qū)服務(wù)站。這些加盟的社區(qū)服務(wù)站可能是社區(qū)的便利店，快遞提貨點(diǎn)，甚至可能是一個(gè)寶媽或者“團(tuán)長(zhǎng)”。

誼品通過(guò)向這些加盟服務(wù)站開放供應(yīng)鏈建立起自己的交付生態(tài)，這些小B客戶可以通過(guò)線上向誼品供應(yīng)平臺(tái)下達(dá)訂單自行銷售，也可以通過(guò)提供提貨服務(wù)獲得傭金。這些合作網(wǎng)點(diǎn)對(duì)于誼品低成本引流和交付起到了重要的作用。這一交付生態(tài)也為誼品未來(lái)打破“12-30交付切割線”創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。誼品的社區(qū)門店+誼品到家+社區(qū)服務(wù)站生態(tài)模式有望在經(jīng)過(guò)一定的技術(shù)突破后，成為一種高效的生態(tài)模式。

三，通過(guò)多種渠道實(shí)現(xiàn)平臺(tái)流量最大化，最終通過(guò)流量變現(xiàn)

誼品生鮮在全國(guó)有約700-800個(gè)門店，按照單店單日線上線下人流2500-3000人計(jì)算，再加上誼品到家APP、小程序、社區(qū)服務(wù)站引流等多種渠道，誼品生鮮的線上線下DAU應(yīng)該超過(guò)200萬(wàn)。

這個(gè)數(shù)字雖然排不到中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)的前50名，但如果參考每日優(yōu)鮮、京東到家和永輝生活和盒馬的DAU，這似乎是一個(gè)不錯(cuò)的數(shù)字。而這個(gè)數(shù)字，在2020年有望翻倍，或者至少提升50%。

誼品到家在今年三月份在線上開出了涵蓋進(jìn)口大牌、女裝、男裝、母嬰等15個(gè)品類的“大牌館”。當(dāng)我好奇地點(diǎn)開“進(jìn)口大牌”的頁(yè)面，SK-II、雅詩(shī)蘭黛和YSL赫然映入眼簾。這幾乎已經(jīng)是一個(gè)精簡(jiǎn)版的綜合電商的模樣。如果不出意外，誼品生鮮已經(jīng)邁出了線下流量變現(xiàn)的第一步。

雖說(shuō)一家社區(qū)生鮮在線上賣SK-II似乎是一種有點(diǎn)兒不務(wù)正業(yè)的流量變現(xiàn)，但今天打開瑞幸咖啡的APP看到藍(lán)牙鍵盤和洗手液之后，我開始有些理解這些“新零售商”的邏輯。 

在不遠(yuǎn)的未來(lái)，我們可以想象一個(gè)有著200萬(wàn)活躍用戶的虛擬社區(qū)里面不斷疊加的購(gòu)物、餐飲、家政、維修、二手交易....

四，做生意要賺錢，不能靠資本續(xù)命，單店需要快速盈利

和一直在舍命狂奔拼命燒錢的各路生鮮電商不同，從海通證券給出的數(shù)據(jù)來(lái)看，誼品生鮮似乎有著不錯(cuò)的盈利能力：

一方面，誼品較強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力是門店盈利的基礎(chǔ)，其次，和新零售企業(yè)動(dòng)輒每平米數(shù)千元的高額投入不同，誼品生鮮的門店裝修相對(duì)簡(jiǎn)單，較低的單店投入使得門店有較高的盈利能力。此外，誼品的合伙人機(jī)制也是保證門店盈利的重要手段。

如果繼續(xù)保持穩(wěn)健的擴(kuò)張、持續(xù)深耕供應(yīng)鏈和繼續(xù)在數(shù)字化技術(shù)的投入，我們可以預(yù)期誼品生鮮的未來(lái)有更大的想象空間。

零售業(yè)的未來(lái)是“生態(tài)化”和“平臺(tái)化”

零售業(yè)是一個(gè)自“物物交換”時(shí)代就存在的古老行業(yè)，零售行業(yè)存在的價(jià)值是創(chuàng)造一個(gè)高效率低成本連接生產(chǎn)端和消費(fèi)端的交易平臺(tái)。不管是“新零售”、“智慧零售”還是“無(wú)界零售”，其本質(zhì)都是需要實(shí)現(xiàn)最高效率和低成本。

面向未來(lái)的實(shí)體零售企業(yè)需要思考以下兩個(gè)問(wèn)題：

平臺(tái)化：

零售企業(yè)的本質(zhì)就是交易平臺(tái)，零售商需要搭建一個(gè)完整的接觸顧客的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)需要通過(guò)主流觸點(diǎn)連接到海量的顧客，不管這個(gè)觸點(diǎn)是實(shí)體門店、線上渠道、社交渠道、直播、視頻網(wǎng)站還是短視頻。

平臺(tái)的價(jià)值在于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，零售商需要思考如何跳出原有的局限整合上下游的需求實(shí)現(xiàn)規(guī)模的最大化。也需要思考如何更加開放協(xié)同，為同一目標(biāo)人群提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)。

零售商應(yīng)該能夠?qū)@個(gè)平臺(tái)的生態(tài)企業(yè)輸出價(jià)值，這些價(jià)值可能包括對(duì)顧客需求的理解，高效的顧客觸達(dá)、供應(yīng)鏈能力輸出，可能包括共享信息流、物流和資金流提升效率。由于掌握海量的數(shù)據(jù)，線上企業(yè)在平臺(tái)價(jià)值的輸出上存在更大優(yōu)勢(shì)，但并不代表實(shí)體零售企業(yè)對(duì)此無(wú)所作為。

生態(tài)化：

零售企業(yè)需要圍繞“創(chuàng)造和滿足顧客需求”這一目的，建立自己的供應(yīng)和交付生態(tài)，這一生態(tài)必須是以“共同利他”為目的，也就是以消費(fèi)者價(jià)值最大化為目標(biāo)，如果消費(fèi)者需要包裝成本更低，物流成本更低，交付速度更快，產(chǎn)品品質(zhì)更高，那就需要調(diào)動(dòng)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)去滿足顧客的需求。

生態(tài)企業(yè)之間的連接關(guān)系可能是投資、相互控股和合資等緊密的連接方式，也可以是供應(yīng)鏈合作、知識(shí)/技能共享等松散的合作方式。

零售行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，在這個(gè)生態(tài)里還應(yīng)該包括員工，或者說(shuō)是“門店合伙人”，簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系加績(jī)效管理對(duì)人潛力的激發(fā)作用其實(shí)往往有限。如何建立企業(yè)與員工之間的生態(tài)關(guān)系，也是零售企業(yè)應(yīng)該思考的一個(gè)問(wèn)題。