創(chuàng)業(yè)5年后，王衛(wèi)又找到了新“方向”。

這一次，他要做的是，打造生鮮多業(yè)態(tài)組合的區(qū)域密集“城市模型”。

即便生鮮傳奇直營門店數(shù)量超過百家、月銷售規(guī)模突破億元，已成為合肥市場銷售規(guī)模最大的生鮮連鎖品牌。但王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)，生鮮傳奇依然也只占據(jù)了合肥生鮮市場的冰山一角。

“簡單的跨城市發(fā)展和銷售規(guī)模的增加，以及傳統(tǒng)的營銷采購系統(tǒng)，都不能形成壁壘。”王衛(wèi)對《靈獸》表示，“因為它既不能改變生鮮經(jīng)營中的食品安全問題，又不能避免價格波動，惡性競爭，低毛利等行業(yè)頑疾?！?/p>

的確，生鮮行業(yè)的特點決定了很多“劣勢”：

一是，雖然生鮮市場規(guī)模極其巨大，相關業(yè)態(tài)眾多，但消費者天然不忠誠，很難靠燒錢培養(yǎng)習慣。同時，生鮮商品價格波動大，靠燒錢也無法獲得持續(xù)的價格優(yōu)勢。

二是，生鮮很多品類具有就近種植，就近采購，就近消費的特點，同時還具有明顯的地域生活特點。

但王衛(wèi)認為，通過打造“城市模型”，這些問題將得以解決。

他的規(guī)劃是，通過“大中小”多業(yè)態(tài)組合，在一個城市不斷細化門店顆粒度，滿足不同消費狀態(tài)，適應不同商圈，匹配相應優(yōu)勢模式，增加門店和區(qū)域銷售強度。

10幾天前，生鮮傳奇的新業(yè)態(tài)“小鮮店”正式面世，讓其的觸角向更小社區(qū)延伸，離消費者更近。

 “小鮮店”的出現(xiàn)，也表明生鮮傳奇前端“大（傳奇市集）中（傳奇標準店）?。ㄐ□r店）”店型的“城市模型”構架初成。

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在2020年8月18日，由靈獸傳媒主辦、創(chuàng)紀云協(xié)辦的“2020中國零售創(chuàng)新峰會暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會（第六季）”上，王衛(wèi)就首次公開披露了生鮮傳奇小鮮店的具體構想。

“生鮮這個行業(yè)，沒有單店模型，只有城市模型?！蓖跣l(wèi)說，生鮮傳奇原來希望用一個模式“打遍天下”，但很多企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的最終結果引發(fā)了他的深度思考。

以合肥市場為例，合肥有800萬人口，生鮮市場足夠大，一家生鮮企業(yè)可以做到100個億。

規(guī)模經(jīng)濟在同一個城市中才能夠發(fā)揮更大效用，亦能更好解決生鮮行業(yè)標準化、供應鏈、損耗等諸多問題。

王衛(wèi)表示，假設有400家門店，配送就可以實現(xiàn)“公共汽車班車制”，門店也不需要單獨訂貨，每隔四五個小時就配送一次貨。

從去年至今，王衛(wèi)一直在思考一種新的模式——小鮮店?！霸瓉碛媱澰诤戏书_1000家生鮮傳奇標準店，現(xiàn)在改為50家大店（傳奇市集），500家標準店，1000~1500家小店（小鮮店）?！?/p>

這樣的業(yè)態(tài)組合，更能細化城市顆粒度，把一個城市徹底做透?！鞍丫€上預售、送貨到家要疊加起來，小店就會更有優(yōu)勢?！蓖跣l(wèi)稱。

同時，小鮮店還可以開放加盟，但必須基于生鮮傳奇自己的供應鏈加盟，完全自有品牌化，即生鮮傳奇可以全面管控，并實現(xiàn)商品的差異化。

在參加完會議一周多后的8月29日，10家生鮮傳奇小鮮店在合肥同時開業(yè)。

小鮮店經(jīng)營面積60-80㎡，擁有500個左右的SKU，其中300個固定的基本款商品，剩余200個SKU可以根據(jù)門店情況進行差異化配置。

這500個SKU，是與生鮮傳奇標準店共用一個包含3000支SKU的商品目錄中精選出來的。商品配置圍繞消費者一日三餐，生鮮銷售占比達80%，同時，還銷售醬油、醋等調(diào)味品、乳制品及飲料。

《靈獸》了解到，小鮮店的商品全部標準化，100%的預包裝生鮮，外包裝上打印了條形碼、價格以及生產(chǎn)日期等關鍵信息——而這得益于2019年7月份生鮮傳奇加工中心的投入使用，提升了生鮮傳奇標準化的能力。

同時，商品陳列上，采用折疊周轉筐直接陳列，不僅節(jié)約人力成本、物資成本，還能提高商品轉運的效率，降低生鮮損耗。

此外，小鮮店高度信息化、自動訂單、智能分析、手機端操作等，簡單易懂。

在選址上，生鮮傳奇的小鮮店也更加靈活：選址在500-1500戶的家屬大院和小型小區(qū)，或開設在沒有大型店競爭的1500戶以上的中型社區(qū)。這樣離社區(qū)和顧客更近，其門店更小，能選擇的物業(yè)更多，租金成本更低，有利于門店標準化、低成本快速復制。

王衛(wèi)透露，傳奇小鮮店在經(jīng)營模型上，門店日銷5000元即可盈利，門店端毛利率在25%~28%。

成本控制方面，租金、水電、物流、物耗、折舊、人工、加工等將不超過22%。

在實際經(jīng)營的過程中，小鮮店業(yè)績已經(jīng)超出了預期：10家小鮮店的日均銷售額為8000元，業(yè)績最好的門店每天可創(chuàng)下15000元銷售額，最差的門店日均銷也達到了5000元。

王衛(wèi)強調(diào)，不能從單一維度去看小鮮店。“小鮮店是生鮮傳奇城市顆粒度和密度策略的一部分，是離消費者更近的戰(zhàn)略推進?！?/p>

實際上，小鮮店不是線下的店，是“錢大媽+呆蘿卜+傳奇供應鏈”，是生鮮傳奇高效供應鏈和商品自制的優(yōu)勢體現(xiàn)。

未來，小鮮店重點發(fā)展生鮮商品的預售，即今日下單、次日門店提貨的銷售模式。

小鮮店的開設，讓生鮮傳奇能夠下沉到更小的社區(qū)和小區(qū)，“城市模型”基本構架初步完善。

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為什么生鮮沒有全國模型，只有城市模型？因為“城市模型的規(guī)模本身不可高效復制?！蓖跣l(wèi)告訴《靈獸》：“但是城市規(guī)模下的管理方法和效率可以復制。”

王衛(wèi)認為，在城市規(guī)模之下的農(nóng)超對接，加工前置、農(nóng)產(chǎn)品品牌化、配送效率、加工效率以及服務效率才會得到質(zhì)的提高。

中國缺少一個城市內(nèi)的規(guī)模生鮮企業(yè)，很少有超過10億規(guī)模生鮮的單一公司。

生鮮傳奇做過測算：10億元是規(guī)模效應的基礎；20億元能夠初步顯現(xiàn)規(guī)模效益，獲得少量盈利；30億元就會獲得規(guī)模效益，這相當于百億級超市公司的生鮮商品效率，可以實現(xiàn)5%的凈利潤率。

王衛(wèi)表示，只有達到百億的銷售規(guī)模，才能深刻改變一個城市的生鮮供應鏈，獲得性價比和效率的絕對優(yōu)勢，并取得壟斷地位。

而若想在一個城市盡快和有效率的獲取規(guī)模優(yōu)勢，門店數(shù)量、密度至關重要，同時，也要和消費者建立良好的密度鏈接。

自2019年年中，生鮮傳奇制定了全渠道營銷，多業(yè)態(tài)組合的城市發(fā)展戰(zhàn)略。依托基地控品種，依靠加工保品質(zhì)。同時，發(fā)展自有品牌，強化信息系統(tǒng)，并優(yōu)化供應鏈效率，實現(xiàn)加工自動化。

以此為優(yōu)勢，生鮮傳奇開展線上線下銷售，“大中小”店模式協(xié)調(diào)配合：

傳奇市集店——4500 個SKU，面積600~1000平方米，選址1萬人以上小區(qū)或人口密集區(qū)；

傳奇標準店——2200 SKU ，240平方米左右，選址在1500戶以上的小區(qū)；

傳奇小鮮店——500 個SKU，60~80平方米，選址在500~1500戶的家屬大院和小型小區(qū)，也可以開設在沒有大型店競爭的1500戶以上的中型社區(qū)。

王衛(wèi)表示，要在一個城市不斷細化門店顆粒度，滿足不同消費狀態(tài)，適應不同商圈匹配相應優(yōu)勢模式，增加門店和區(qū)域銷售強度。

目前，生鮮傳奇已經(jīng)建立了完備的物流中心、中心倉、門店的三級商品調(diào)配系統(tǒng)，可以更加精準的控制貨量和商品品質(zhì)。

簡言之，生鮮傳奇門店第一次配送是由加工中心配送到門店，而二次配送是由面積較大的傳奇市集店作為中心倉配送至門店，從而提升生鮮商品流通的綜合效率。

一般而言，生鮮傳奇市集店可以輻射周邊10家標準店和小鮮店。每天下午，根據(jù)系統(tǒng)提供的商品庫存情況和補貨信息，向周邊的門店進行二次配送，二次配送的商品主要是銷售波動較大的商品，占比約為全部商品的20%。

這樣就極大的提高了效率，并保證了生鮮商品的品質(zhì)和豐富度。

當然，生鮮傳奇能夠做到的核心原因是，多年來其在后臺加工中心的探索和投入以及在供應鏈效率提升上的努力。

王衛(wèi)認為，未來生鮮要實現(xiàn)數(shù)據(jù)化、自動化（生鮮加工）、基地直采化、自有品牌化以及標準化——這“五化”將是未來社區(qū)生鮮店的護城河。

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生鮮傳奇一直深耕“五化”，這也是打造“城市模型”的基礎。

經(jīng)過多年的建設，生鮮傳奇實現(xiàn)了基地采購，自有品牌化和商品標準化，有較強的商品加工能力，所以店的形式不再是制約企業(yè)管理的瓶頸。

目前，生鮮傳奇有60%的商品是通過折疊框發(fā)送。這代表著生鮮傳奇的基地化能力，也代表著其真正擁有基地，80%的基地采購可以帶來很好的利潤。

一是，折疊筐不是一次性用品，每年可以節(jié)省大筆的包材費用；二是，折疊框減少了最少2%的運輸過程中的壓損；三是，轉運效率非常高，節(jié)省了人工成本。

在某種程度上來說，基地采購中，折疊筐的比例在一定程度上代表了一家企業(yè)的基地能力。

在國外，供應鏈的定義是整個商品的運轉效能，周轉筐能夠極大提高效率。

第一，基地的收割與標準，訂貨有有準確數(shù)量，運輸有準確的控制；

第二，通過加工主導商品，生鮮傳奇建立了強大的后臺自動化的加工能力。

生鮮傳奇已經(jīng)實現(xiàn)了100%的后臺打理，80%的場景包括生鮮產(chǎn)品已經(jīng)完全自有品牌化和加工化。

自有品牌作為一項長期戰(zhàn)略，已在生鮮傳奇扎根多年。同時，通過自有品牌商品，生鮮傳奇斬獲了大批擁躉。

“自有品牌一定是公司的長期戰(zhàn)略，甚至是一個長期投入的過程?！?王衛(wèi)表示，“但自有品牌有‘虹吸效應’，一旦消費者開始接受了，就會非常相信這個品牌，越往后面做越容易?！?/p>

在某種程度上說，這可能是企業(yè)做到一定規(guī)模以后必然經(jīng)歷的考驗。

王衛(wèi)認為，生鮮這個事情從來沒有起得早跑得快，只有做得對和做得好，這是一個長期的策略。

在合肥市場上，有15%的顧客只在生鮮傳奇買菜?？康木褪亲杂衅放疲杂衅放茡屨剂讼M者的心智。

目前，生鮮傳奇的自有品牌開發(fā)是全品類戰(zhàn)略，“不是便宜，是更好，每一個品類都有一個定義，所有的視頻、錄像、門店內(nèi)的各種設計，全部原創(chuàng)。一個系列一個系列做下去，慢慢地積攢了一手好牌。”王衛(wèi)稱，以沒有防腐劑的豆制品為例，生鮮傳奇自有品牌就有30多種。

生鮮傳奇逐步建立起了自己的商品力護城河。 

4

拿著舊地圖根本找不到新大陸。

正如當年飛機突破“音障”的核心原因，是由壓縮式發(fā)動機，改成了渦輪發(fā)動機，可以飛出幾倍音速。

王衛(wèi)表示，生鮮如果要突破自己的“音障”，打破困境，必須給自己找到發(fā)動機。

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學教授陳立平曾給王衛(wèi)提過幾個建議：一是當“經(jīng)濟危機”來臨的時候，顧客購買欲望會下降，要順應趨勢；二是要創(chuàng)造模式，想盡一切辦法去創(chuàng)造一個業(yè)態(tài)，去重新定義生鮮。

生鮮傳奇給自己重新定義為——一家高科技的制造型零售商：

信息化突破管理瓶頸，自動化消化人力成本，智能化抵消培訓強度，基地化提升物流效率，制造化鑄就商品能力，聯(lián)盟化共享價差紅利，電商化贏得消費強度，品牌化挖深商品護城河，密度化克服損耗陷阱。

王衛(wèi)認為，生鮮小店最大的問題在于毛利不可控，但可以通過技術賦能來解決，比如優(yōu)化訂貨、線上管理、去管理層等。

生鮮傳奇找到了很多合作伙伴，比如創(chuàng)紀云提供技術支持，幫助開發(fā)app，其他一些合作伙伴分別協(xié)助實現(xiàn)門店端設計和預算、開發(fā)出門店、完成選址模型等等。

這樣能夠形成合力，以最優(yōu)的配比達到效率最大化。在此基礎上，生鮮傳奇成立了名為科技樹的的IT小組，研發(fā)一套覆蓋前端、中臺、后臺的信息系統(tǒng)——哪吒，“希望它有三頭六臂，這樣一個小型化軟件公司可以做成一個大的軟件系統(tǒng)。進而實現(xiàn)生鮮商品管理、門店管理的智能化和數(shù)字化?！?/p>

王衛(wèi)描述了這樣一個未來的場景：

一家門店燈壞了，每個燈都要有二維碼，只要掃上去，系統(tǒng)會自動派單。

系統(tǒng)會自動分包，首先分發(fā)給財務系統(tǒng)，看這個燈是否在質(zhì)保期。

如果過了質(zhì)保期，它會自動傳給督導系統(tǒng)，要求24小時內(nèi)必須修復，如果不修復，因與薪酬系統(tǒng)打通，相關人員會接到短信，本月薪酬會相應扣除，比如按每個小時扣5元計等。

而這其實是生鮮傳奇“哪吒系統(tǒng)”內(nèi)部管理功能的一個小小的應用：用科技賦能，去管理層，強化移動端應用和中臺管控。

以小鮮店為例，生鮮傳奇已經(jīng)實現(xiàn)了貨架與周轉筐、周轉筐與生鮮商品的一一對應，也就是什么生鮮商品放在哪個框里面，最終陳列到什么貨架上，這個匹配關系早已經(jīng)在生鮮裝筐的時候已經(jīng)確定好了，工作人員通過手機APP掃描二維碼即可進行操作。

這使得標準化程度大大提高，生鮮上貨效率和門店運營標準化得到了進一步提升，也使得小鮮店降低了對人的依賴，一家小鮮店營業(yè)員配置3~4人即可。

“城市模型”的核心，是通過不同業(yè)態(tài)的組合來讓一個生鮮企業(yè)在某個區(qū)域?qū)崿F(xiàn)整體盈利。王衛(wèi)稱，小鮮店正是基于高效的供應鏈、強大的制造能力、門店標準化運營能力及線上科技能力的集合演出。

“一定要做顆粒度，把一個城市徹底做透，當然還有一點也很重要，即把線上預售、送貨到家都要疊加起來，小店優(yōu)勢將會更好的發(fā)揮?！蓖跣l(wèi)說：“未來，生鮮傳奇不再只以一種形象示人，而是一個多元、高密度、高科技的制造型零售企業(yè)。”