8月17日博世（BOSCH）高管一則“跳樓”朋友圈，和8月19日豐田（TOYOTA）汽車一則宣布全球大規(guī)模停產(chǎn)的信息，再次將汽車行業(yè)缺芯危機推向了又一個高潮。

我的公眾號早在2020年11月開始就有多篇深度關(guān)注汽車芯片，今天網(wǎng)上這樣的文章也是鋪天蓋地，雷同較多，我就不趟這攤渾水了，感興趣的可以關(guān)我公眾號查看。

面對這樣的動蕩時代，供應鏈的Resilience（這是最近2年的新名詞，中文有翻譯為彈性、韌性、恢復力等）就顯得十分重要了，Resilience也是美國供應鏈管理協(xié)會（ASCM）2021年十大供應鏈發(fā)展趨勢排在第一位的。今天，我們來看看ASCM去年聯(lián)合《The Economist》做的一份供應鏈研究報告：Supply chain resilience for an era of turbulence。

報告中將Resilience分為：Real-time supply chain resilience（實時供應鏈彈性）和 Strategic supply chain resilience（戰(zhàn)略供應鏈彈性）。

Real-time supply chain resilience是與戰(zhàn)術(shù)能力有關(guān)的，避免、承受和反彈，從供應鏈中斷、延遲、影響中恢復到“正?！睜顟B(tài)。 公司必須要了解它們的供應鏈，依賴關(guān)系、弱點等，并主動采取措施去減輕這些問題。 但應對像COVID-19這樣的持續(xù)的、大面積的破壞是不夠的。

Strategic supply chain resilience是一個新興概念，重點關(guān)注企業(yè)如何適應變化的環(huán)境。 如今，企業(yè)必須調(diào)整供應鏈，以適應“新常態(tài)”，即它們現(xiàn)在面臨的更頻繁、更嚴重的供應中斷。 企業(yè)必須首先在擴大的風險范圍內(nèi)了解自己的弱點，并通過在整個價值鏈上建立牢固的關(guān)系，重新校準漫長的全球供應鏈。必須持續(xù)、循環(huán)地開展實踐調(diào)整。

對于企業(yè)來說建立這兩類Resilience的方法是什么呢？

• 建立Real-Time Supply Chain Resilience的方法：

1. 繪制供應鏈圖譜（Supply Chain Mapping），繪制供應商地圖將有助于識別供應鏈漏洞和對中斷作出快速反應。為了保持競爭優(yōu)勢，供應鏈領(lǐng)導者需要利用新興技術(shù)，使用分析手段來提高預測和響應；

   這通常是應對突發(fā)供應鏈事件的第一步，便于各方聚焦問題、高效協(xié)作，也有很多供應鏈風險管理的軟件，具備根據(jù)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)庫，自動生成相關(guān)圖譜的功能。

2. 敏捷開發(fā)（Develop Agility），一旦危機來襲，即使是最好的計劃也可能不夠。在中斷期間對快速變化的市場環(huán)境和需求作出反應，需要有在計劃、工廠車間、產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶服務(wù)方面的敏捷性。能夠迅速轉(zhuǎn)向的公司將具有競爭優(yōu)勢；

   這樣的優(yōu)勢通常在物聯(lián)網(wǎng)時代的科技公司表現(xiàn)比較明顯，像現(xiàn)在的華為、小米等，更具趨勢和自己面臨的市場環(huán)境，迅速進入另一個賽道；當然傳統(tǒng)車企五菱也是一個另類，在新冠疫情初期可以快速切換開展口罩生產(chǎn)。

3. 同供應商合作（Collaborate with Suppliers），一個公司的恢復力通常取決于其供應商的恢復力。大公司可幫助供應商在聯(lián)合壓力測試和應急計劃方面進行合作。還可以幫助供應商(其中一些可能是中小企業(yè))在危機中保持償付能力，幫助供應商維持流動性。這樣的企業(yè)通常受益于上游供應鏈的增強可見性、潛在風險的早期預警以及中斷期間的特殊待遇；

   汽車生產(chǎn)是國民經(jīng)濟大規(guī)模、社會化合作的典型行業(yè)，如果你供應鏈上的供應商不行，那你的供應鏈一定是不行的；一家供應鏈強的汽車企業(yè)，一定有一幫能力很強的供應商，而且很多供應鏈風險的預知和解決都離不開同供應商之間的互相幫助。

4. 建立供應鏈風險成熟度管理（Build supply chain risk management maturity），對彈性的承諾需要整合到供應鏈管理中，并得到企業(yè)領(lǐng)導人的支持，形成一種風險意識文化。成熟的組織為中斷做好準備，更新業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃，定期進行情景分析，以更好地理解供應鏈中的漏洞和隱藏風險，并在中斷時能夠更快地做出決策；

   很多正規(guī)的大企業(yè)每年都會開展相關(guān)的風險評估和成熟度管理（我所在的公司每年就做），但是否能落到實處還是走形式，這個真要看每家公司的管理風格，畢竟很多評估和準備后，風險并沒有發(fā)生，工作質(zhì)量也沒得到實踐的真實檢驗。

5. 加強金融彈性（Shore up financial resilience），抗風險能力的一個基本方面是公司財務(wù)吸收沖擊的能力。COVID-19清楚地表明了這一點，隨著全球經(jīng)濟陷入停滯，需求不確定性日益顯現(xiàn)，許多公司都在增加外匯儲備，以抵御金融風暴。大公司可能有能力以犧牲小供應商的利益為代價來提高自己的財務(wù)彈性，但當需求恢復時，它們也需要保證這些小供應商財務(wù)狀態(tài)保持健康。  

   這個真的是非常重要的一點，很多供應鏈上的小企業(yè)就是被這最后一根稻草壓死的，甚至是被自己的鏈主壓榨垮的（現(xiàn)實的案例太多太多）。但這也是在沒有牢固的關(guān)系和高度信任情況下難以落實的。

• 建立Strategic Supply Chain Resilience的方法：

1. 學習（Learning），企業(yè)必須從他們和他們的同行所面臨的供應鏈中斷中吸取教訓，并應用這些教訓來加強他們的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略能力。從混亂中恢復過來后，盡管進行根本原因分析、調(diào)整現(xiàn)有流程和實現(xiàn)更改需要資源、花費等，但它們可能是在提升企業(yè)彈性方面的重要投資，這些投資可以隨著時間的推移得到收回；

   好了傷疤忘了疼是人劣性，特別是一些小企業(yè)更是如此；此次芯片危機，前期豐田汽車的表現(xiàn)全球矚目，受影響較小，也是得益于他們吸取了之前的教訓：2011年3月11日，日本東北部海域發(fā)生9.0級地震并引發(fā)海嘯，摧毀了豐田的供應鏈，尤其是因電子產(chǎn)品斷供而造成的車輛停線長達數(shù)月。此后，豐田開始反思供應鏈的安全問題，提出了BCP（Business Continue Plan業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃），并快速付諸行動，應對災難性沖擊，一直做到今天新冠疫情導致的芯片危機。

2. 致力于減輕和應對長期風險（Commit to mitigating and tackling longterm risks），公司應該擴大他們的風險范圍，發(fā)展對他們的戰(zhàn)略弱點和暴露的意識。使用趨勢分析或情景預測等方法來預測宏觀經(jīng)濟轉(zhuǎn)型或向低碳經(jīng)濟轉(zhuǎn)型可能會對他們產(chǎn)生何種影響。企業(yè)可以就廢物回收、循環(huán)利用、溫室氣體減少或其環(huán)境和社會影響的其他關(guān)鍵指標為其供應鏈設(shè)定目標。僅僅設(shè)定目標是不夠的——企業(yè)應該收集和報告所需的數(shù)據(jù)，以定期評估實現(xiàn)目標的進展；

   我想在今天的中國，對于“碳中和”的問題需要值得所有的企業(yè)思考。

3. 管理對生態(tài)系統(tǒng)服務(wù)的依賴（Manage dependence on ecosystem services），這首先要評估主要供應商對森林或地下水等自然系統(tǒng)和資源的依賴程度，并了解它們面臨的與環(huán)境退化相關(guān)的風險。然后可以采取措施減少依賴或確保可持續(xù)性；

   這也是一個一旦出現(xiàn)就是災難性的因素，中國山西煤礦業(yè)就是一個例子。

4. 建立長期的供應鏈伙伴關(guān)系（Build long-term supply chain partnerships），與供應鏈伙伴的牢固關(guān)系是保持競爭力的關(guān)鍵，企業(yè)要努力適應戰(zhàn)略風險，除了聯(lián)合供應商發(fā)展和創(chuàng)新項目以外，還包括支持供應商獲得資金和專業(yè)知識，以投資移動基礎(chǔ)設(shè)施、可持續(xù)的環(huán)境、更低的碳排放等；

   這方面豐田汽車一直是典范，在對供應商的培訓，技術(shù)的支持，利潤的保證，以及前面提到的BCP業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃，豐田對供應商的芯片戰(zhàn)略性建儲，貨款支付，呆料賠償都有相關(guān)考慮。

5. 外部合作（Collaborate externally），解決影響供應商的戰(zhàn)略風險通常需要多方利益相關(guān)者的合作，包括提高質(zhì)量、排放、環(huán)保等標準和游說政府改善監(jiān)管或執(zhí)法。還包括在可再利用商業(yè)模式的過渡，廢物流、逆向物流、產(chǎn)品回收，依賴于部門內(nèi)部和跨部門的生產(chǎn)性伙伴關(guān)系，并教育用戶了解他們在構(gòu)建再利用循環(huán)過程中的角色與作用。

   這個方面，在一個成熟和發(fā)達的市場也是需要企業(yè)長期關(guān)注的，你對你的外包商、經(jīng)銷商、供應商都要保證貫徹一致的環(huán)境、能源、法律、勞工等方面的標準和要求。一句話，鏈主要對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)負責和背書，外包或外部合作關(guān)系不能成為推脫責任的借口。

現(xiàn)在，我們都敏銳地意識到Covid-19造成的破壞的嚴重性，一場大流行讓全球供應鏈陷入混亂。越來越多的證據(jù)警告，對于一個想長期存在，做百年老店的企業(yè)來說，也將面對氣候變化的潛在影響和其他嚴重的長期風險，緩解這些風險和建立供應鏈彈性或許是他們不能繞開的一環(huán)。

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