從成本的角度來看，公司產(chǎn)品的成本不僅是生產(chǎn)成本的體現(xiàn)，更是供應(yīng)鏈在公司以外環(huán)節(jié)的成本與效率的體現(xiàn)，降低運營成本最核心的就是重整供應(yīng)鏈。

從創(chuàng)新的角度來看，如今手機行業(yè)的創(chuàng)新分為兩塊。

一是自研技術(shù)創(chuàng)新，二是元器件的突破，這兩個方面都與信息流、供應(yīng)鏈、物流及資金流有著緊密的關(guān)系。

近年來國產(chǎn)手機的F4華米OV，都已在供應(yīng)鏈融合創(chuàng)新方面探索出各自的強項和特點，國際電子商情對此詳細分析。

華為：供應(yīng)鏈的規(guī)范化與數(shù)字化的典范

如果你跟華為的員工聊供應(yīng)鏈，他可能提到最多的詞語是“采購”。

沒錯，從最初的程序化、規(guī)范化，再到如今的數(shù)據(jù)化、智能化，是華為供應(yīng)鏈融合創(chuàng)新的一大特色。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃”項目，

開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中ISC（集成供應(yīng)鏈）是其中的重點之一。

ISC乍聽起來似乎不明所以，其實核心很容易理解。

就是將過去分散、割裂、獨立運作的分散供應(yīng)鏈模式，提升到以計劃引領(lǐng)，采購、生產(chǎn)、物流、銷售模塊的相互協(xié)作的、有體系、規(guī)范化的供應(yīng)鏈管理。

說白了就是整合供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，并加以規(guī)范化。

規(guī)范化意味著效率，效果馬上就凸顯出來。

1998年12月，IBM顧問在對華為供應(yīng)鏈進行變革之前，曾對華為的運行現(xiàn)狀做過一次詳細的摸底調(diào)查。

那時候華為的訂單及時交貨率為30%，而世界級企業(yè)平均為90%；

華為的庫存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，而世界級企業(yè)平均為9.4次/年；

華為的訂單履行周期為20~25天，而世界級企業(yè)平均為10天左右……

2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數(shù)據(jù)顯示：

訂單及時交貨率已達到65%，庫存周轉(zhuǎn)率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

而在此之上，華為近來又提出了ISC+。

一位華為員工如是解釋：ISC+項目就是把很多原來人工白板寫的東西線上化、數(shù)據(jù)化，再引入人工智能，進而實現(xiàn)流程優(yōu)化。

更精妙的是，華為采購部建立了物料專家團（Commodity Expert Groups，簡稱CEG）。

各CEG負責采購某一類/一族的物料滿足業(yè)務(wù)部門、地區(qū)市場的需要。

每個CEG都是一個跨部門的團隊，通過統(tǒng)一的物料族策略、集中控制的供應(yīng)商管理和合同管理提高采購效率。

小米：精簡供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)，雷軍親力親為

如果說強調(diào)機制和機器的作用，是目前華為供應(yīng)鏈管理的一大亮點，那么強調(diào)人的作用，則是小米供應(yīng)鏈目前的一大絕活。

小米的供應(yīng)鏈管理和創(chuàng)新，可以說是最有特點，卻也最沒特點的。

說它有特點，是因為2014年左右的小米，最先采用縮短供應(yīng)鏈的方式，依靠專業(yè)的代工廠為其代工，

減少中間代理商和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，直接對接生產(chǎn)商與用戶。

應(yīng)了那句廣告語沒有中間商賺差價。

如果說蘋果憑借自身IOS系統(tǒng)圈起一個完整的生態(tài)鏈，那么小米則是依靠互聯(lián)網(wǎng)思維，以資金為紐帶，在取得規(guī)模效應(yīng)后綁定大批硬件供應(yīng)商，進而形成成本優(yōu)勢狙擊其它競爭對手。

然而，這種商業(yè)模式目前已經(jīng)被“友商”完全吃透、模仿，并迅速普及到整個手機產(chǎn)業(yè)，因此也算不上什么特點了。

而目前小米正在形成新的優(yōu)勢：CEO雷軍親自抓供應(yīng)鏈。

你或許會笑：這有啥，供應(yīng)鏈是CEO管還是一個高管來抓，其實沒多大區(qū)別。

還真不是。

供應(yīng)鏈的管理，或者說與供應(yīng)商的關(guān)系，第一大決定因素取決于手機出貨量（也即元器件的訂單量），而第二大決定因素取決于與供應(yīng)商之間的關(guān)系，很多時候是雙方個人與個人之間微妙的態(tài)度。

根據(jù)騰訊深網(wǎng)報道：在小米5發(fā)布前，三星半導體中國區(qū)一位高層帶著團隊與郭俊負責的小米供應(yīng)鏈團隊見面。

在現(xiàn)場PPT演說過程中，由于小米態(tài)度很差，三星也很強勢，雙方在現(xiàn)場發(fā)生了很激烈的爭執(zhí)，直接拍桌子，這位三星高層站起來就離開了。

這件事很可能是接下來一系列事情發(fā)生的原因：三星AMOLED頻幕那段時間出貨量很大，但不給小米供貨。

2016年7月，在雷軍接管供應(yīng)鏈以后，親自到訪三星總部，外界普遍解讀他是去向三星請求屏幕供應(yīng)了。

一位熟悉供應(yīng)鏈的人士分析說，雷軍很可能是親自去三星致歉并希望對方供應(yīng)屏幕的。

可見供應(yīng)鏈管理中人際關(guān)系之重要。

厚道溫和的CEO親力親為，是小米供應(yīng)鏈的特色。

OV：深度參與研發(fā)定制，制定利益共享機制

不搞低價機海戰(zhàn)術(shù)，不跟風互聯(lián)網(wǎng)電商，堅守線下的OPPO和vivo，在2016年成長率只有約5％的中國手機市場，創(chuàng)造年成長率超過100％的銷售暴走。

步步高電子集團旗下的藍綠兩廠已經(jīng)分別是全球第四和第五大手機廠商，四年成長10倍。

OPPO和vivo明年銷售預(yù)期大幅拔高，對其供應(yīng)鏈、供應(yīng)商來說也是大挑戰(zhàn)。

OV最初就選擇自建工廠，買來物料自己組裝，對品控有著嚴格把關(guān)，加上這兩年銷量猛增，在上游供應(yīng)鏈也加大了話語權(quán)。

而近年來的OV并不滿足于供應(yīng)商在元器件的創(chuàng)新后，而是強調(diào)主動出擊，投入資源促進上游元器件的成熟，進而占取先機，打時間差。

“在涉及手機創(chuàng)新的關(guān)鍵領(lǐng)域要提前布局，要把技術(shù)跟蹤、合作的周期提前到18個月，甚至36個月?！?/p>

vivo公司COO胡柏山說道，“我們不想再坐等產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新的出現(xiàn)，也不能再等到蘋果靠新技術(shù)應(yīng)用占領(lǐng)山頭幾個月之后再去發(fā)力了。

在現(xiàn)有的市場格局下，這樣的代價已經(jīng)不可承受，vivo也要去嘗試主動引領(lǐng)市場的技術(shù)發(fā)展?！?/p>

以vivo為例。

一直以來，vivo會等到供應(yīng)商的技術(shù)方案已經(jīng)成熟應(yīng)用在幾個大廠的產(chǎn)品上，再根據(jù)供應(yīng)商的設(shè)計理念去推出自己的產(chǎn)品。

但是，在新的戰(zhàn)略思路下，vivo要將自己的設(shè)計理念和需求告訴供應(yīng)商，讓供應(yīng)商根據(jù)vivo的思路和要求去推進技術(shù)演進發(fā)展。

例如，為vivo提供屏下指紋識別技術(shù)的匯頂科技，此前就讓vivo X20 Plus成為了首臺屏下指紋手機，其搭載的第一代指紋技術(shù)，是vivo與匯頂聯(lián)合研發(fā)的。

而目前，匯頂?shù)牡谌讣y技術(shù)已繼續(xù)讓vivo NEX首發(fā)。這項技術(shù)指紋識別模塊隱藏于屏幕之下，將機身正面空間全部留給屏幕，保證了完整簡潔的一體化外觀。

這就是vivo首發(fā)屏下指紋的真相。

此外，OV正在越來越強調(diào)與供應(yīng)商利益共享。

“vivo是一個開放的整合的平臺，我們會把多的利益讓給合作伙伴，包括供應(yīng)商”，vivo品牌總監(jiān)鄧力說。

通過他的介紹，雖然不及華為強大的技術(shù)研發(fā)能力，也不同于蘋果三星通過收購或深度整合的模式，vivo的供應(yīng)鏈想要以更多的利潤分享深度綁定供應(yīng)商。

很多供應(yīng)商坦言，一旦OPPO和vivo下單了，我們根本不用擔心他們是否會提貨、是否會按時付款，是否會賴帳。

和很多其他企業(yè)合作，我們和客戶都要在這些事情上浪費大量時間精力和斗智斗勇。

我們大家一起專注于如何做出產(chǎn)品差異化，如何保證品質(zhì)和上市時間這些真正有價值和有意義的事情。

如果出現(xiàn)了物料庫存，如果不能在別的項目上用掉，該賠償就賠償，不會讓供應(yīng)商吃虧，即使是2011/12年OPPO和vivo最困難的時候也是如此。

OV對供應(yīng)商有多好？

“OPPO和vivo是我知道的唯二兩個會請供應(yīng)商吃飯，并且給供應(yīng)商技術(shù)支持提供免費住宿的手機企業(yè)?！币晃还?yīng)商說到。

很多供應(yīng)商朋友表示，很喜歡去OPPO和vivo交流，受到平等和熱情的對待。

小結(jié)

國內(nèi)手機品牌中，還有中興、聯(lián)想、魅族，以及更廣泛的三線品牌。

這些品牌也在努力，想趁著5G新一波改革浪潮，沖到一線行列。

未來之事，我們不能妄下定論。

但從整體的發(fā)展情況來說，這些廠商的供應(yīng)鏈管理策略，仍需要向華米OV去學習。

靠著不怕死的精神冒一把險，確實有機會翻盤，但產(chǎn)業(yè)是一個整體，尤其是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系是唇亡齒寒，供應(yīng)鏈管理是絕對不可馬虎的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。