業(yè)績(jī)達(dá)成，庫(kù)存健康：經(jīng)銷(xiāo)商考核指標(biāo)中融入供應(yīng)鏈指標(biāo)，的確是比較強(qiáng)勢(shì)的做法，大家都擔(dān)心是否業(yè)績(jī)受到影響，或者成為不達(dá)標(biāo)的借口。幸運(yùn)的是銷(xiāo)售仍處于上升時(shí)期，甚至擔(dān)心經(jīng)銷(xiāo)商為了完成預(yù)測(cè)而過(guò)度壓貨。公司目前仍然考核進(jìn)貨Sell In指標(biāo)，但從2017年起，公司對(duì)一線銷(xiāo)售全部考核出貨Sell Out指標(biāo)，鼓勵(lì)良性壓貨。6個(gè)月下來(lái)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)完全沒(méi)有影響，并且渠道庫(kù)存結(jié)構(gòu)更加健康。預(yù)測(cè)指標(biāo)的增加以及對(duì)庫(kù)存數(shù)據(jù)的監(jiān)控等措施推動(dòng)了供應(yīng)鏈與經(jīng)銷(xiāo)商之間溝通橋梁的建立，供應(yīng)鏈甚至主動(dòng)幫助經(jīng)銷(xiāo)商預(yù)判銷(xiāo)售走勢(shì)，改善庫(kù)存結(jié)構(gòu)，并承諾協(xié)助預(yù)警和處理呆滯庫(kù)存。供應(yīng)鏈向前一步，通過(guò)直接幫助經(jīng)銷(xiāo)商而實(shí)現(xiàn)對(duì)銷(xiāo)售的有效支持，經(jīng)銷(xiāo)商的能力也因此倒逼提升。

需求會(huì)議成果落實(shí)：之前的需求計(jì)劃會(huì)議無(wú)銷(xiāo)售中層人員參加，空降兵難以撼動(dòng)文化行為的改變。但是強(qiáng)勢(shì)的新供應(yīng)鏈總監(jiān)坐鎮(zhèn)后，銷(xiāo)售中層準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議，充分透明地進(jìn)行分享和辯論。達(dá)成的行動(dòng)計(jì)劃也基本得到執(zhí)行。

縮短通路，加快響應(yīng)：盡管壓貨是絕大多數(shù)消費(fèi)品渠道管理的常態(tài)，但是如何平衡短期和長(zhǎng)期利益仍是企業(yè)必須面對(duì)的選擇。歐普公司答案是縮短通路加快市場(chǎng)反應(yīng)，建立良性的可持續(xù)發(fā)展的渠道模式和市場(chǎng)機(jī)制。2017年公司不僅將一線銷(xiāo)售人員的指標(biāo)考核從進(jìn)貨Sell In改為出貨Sell Out。同時(shí)準(zhǔn)備取消RDC，僅只保留CDC，并將經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行縮減，小客戶(hù)由大客戶(hù)負(fù)責(zé)管理，重點(diǎn)提升大經(jīng)銷(xiāo)商的管理能力，確保其能與歐普公司同步前進(jìn)。

績(jī)效改善快速見(jiàn)效：6個(gè)月后，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性提升30%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升25%，訂單交付率提升15%，呆滯庫(kù)存降低34%。

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需求端改善事半功倍，供應(yīng)端改善事倍功半

新任供應(yīng)鏈總監(jiān)上任一年內(nèi)，沒(méi)有對(duì)供應(yīng)端做任何改善，而是聚焦需求端。需求端的改善也不是依賴(lài)內(nèi)部流程和技術(shù)的優(yōu)化，而更多改變的卻是客戶(hù)的行為。客戶(hù)的行為可以強(qiáng)制改變嗎？不能！但可以通過(guò)政策激勵(lì)引導(dǎo)改變！從上述案例中我們已經(jīng)體驗(yàn)到了客戶(hù)行為變化給企業(yè)所帶來(lái)的震撼效果，并且這是一種雙贏的改變。所以，供應(yīng)鏈問(wèn)題的本質(zhì)是市場(chǎng)問(wèn)題。解決供應(yīng)鏈問(wèn)題，首先要嘗試，探知和引導(dǎo)客戶(hù)和市場(chǎng)行為的改變，只有市場(chǎng)，銷(xiāo)售端解決不了的問(wèn)題才是供應(yīng)鏈需要解決的問(wèn)題。從前端源頭驅(qū)動(dòng)改善是企業(yè)效益最大化的選擇。

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不僅僅聚焦需求端，更要放眼整個(gè)鏈條的高效協(xié)同

前面我們說(shuō)到，歐普公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N產(chǎn)銷(xiāo)互博式的管理模式，有些企業(yè)稱(chēng)為內(nèi)部市場(chǎng)化，是民企內(nèi)非常普遍的一種管理現(xiàn)象。其實(shí)這是一種無(wú)奈的選擇，企業(yè)之所以存在的價(jià)值是其內(nèi)部交易成本低于外部交易成本（《企業(yè)的本質(zhì)》）。如果內(nèi)部市場(chǎng)化了，那還需要企業(yè)嗎？?jī)?nèi)部可能市場(chǎng)化嗎？他們有選擇嗎？這種互博式管理模式在銷(xiāo)售進(jìn)入平臺(tái)期或者下行期之后產(chǎn)銷(xiāo)矛盾將再次爆發(fā)，這是歐普公司未來(lái)要面臨的又一個(gè)管理挑戰(zhàn)。但是這種全鏈條的協(xié)同一定要通過(guò)集成的供應(yīng)鏈組織來(lái)實(shí)現(xiàn)嗎？數(shù)字管理時(shí)代的到來(lái)將突破傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中組織，績(jī)效，流程和文化的壁壘。

全局視角，尋求最優(yōu)，向上管理，防線前移 

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從執(zhí)行走到計(jì)劃，從供應(yīng)計(jì)劃走到需求計(jì)劃，從需求計(jì)劃走到全鏈路協(xié)同

相當(dāng)部分企業(yè)認(rèn)為他們?cè)缫验_(kāi)始改善他們的供應(yīng)鏈管理了，比如采購(gòu)管理，物流管理，精益制造，比如庫(kù)存優(yōu)化，比如高級(jí)排產(chǎn)，再比如VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存等等。很多供應(yīng)鏈專(zhuān)家也紛紛發(fā)表文章闡述對(duì)供應(yīng)鏈改善的建議，但聚焦于采購(gòu)，庫(kù)存和精益制造和供應(yīng)計(jì)劃領(lǐng)域的占據(jù)了90%，也就是基本聚焦在供應(yīng)鏈的后端—供應(yīng)端，甚至是供應(yīng)端中的執(zhí)行端。盡管中國(guó)經(jīng)濟(jì)在30年前就開(kāi)始了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷程，但真正感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)氛圍的也就是近10年。因此，在過(guò)往需大于供的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)往往更多關(guān)注的是如何將產(chǎn)品制造出來(lái)，養(yǎng)成了一種自然反應(yīng)就是一出問(wèn)題就從后端找解決方案，要求“以快制勝”。專(zhuān)家們對(duì)供應(yīng)鏈的研究也聚焦在后端，因?yàn)楦杏X(jué)這是可以自我控制的，以至于我們的采購(gòu)職能，物流職能，庫(kù)存管理，供應(yīng)計(jì)劃職能都人才輩出，采購(gòu)人員已進(jìn)入了過(guò)度飽和階段。

難道供應(yīng)鏈管理不應(yīng)該聚焦于后端嗎？當(dāng)然應(yīng)該，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)楣?yīng)鏈不是供應(yīng)的鏈，是需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈執(zhí)行是被供應(yīng)計(jì)劃所驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)計(jì)劃是被訂單和需求計(jì)劃所驅(qū)動(dòng)，訂單和需求計(jì)劃是被客戶(hù)和市場(chǎng)行為所驅(qū)動(dòng)。所以，市場(chǎng)和客戶(hù)是供應(yīng)鏈管理的風(fēng)向標(biāo)，任何改變從源頭入手才會(huì)事半功倍。

在我們所經(jīng)歷的一些項(xiàng)目中，供應(yīng)鏈改善一旦觸及到銷(xiāo)售部門(mén)，比如要求引導(dǎo)客戶(hù)提前報(bào)單，或者控制上單節(jié)奏等，就遇到巨大阻力，認(rèn)為是動(dòng)了公司命脈。因?yàn)檫@種訂單模式已經(jīng)固化成為一種思維習(xí)慣，不是客戶(hù)必須如此，而是一種操作慣性。大部分管理者沒(méi)有這個(gè)意識(shí)和勇氣去改變銷(xiāo)售行為（不是客戶(hù)行為），有些管理者意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，但缺乏勇氣與企業(yè)慣性做斗爭(zhēng)。所以，企業(yè)管理者要有智慧去分辨哪些客戶(hù)行為可以引導(dǎo)，哪些基本利益不能改變，以及這些改變對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的影響。在平衡改善的成本和收益后，要有勇氣說(shuō)服和政策引導(dǎo)銷(xiāo)售和客戶(hù)行為的改變。我們相信，銷(xiāo)售，渠道商，供應(yīng)鏈以及管理者的根本利益是一致的。前端行為小小改變，整個(gè)鏈條效率大大提升。