經(jīng)過半年的洗牌，“千團(tuán)大戰(zhàn)”還在繼續(xù)，但頭部效應(yīng)已經(jīng)初步形成，中小玩家在下半場的機(jī)會(huì)已經(jīng)所剩無幾。這也意味著，頭部陣營在模式和打法上的迭代，已經(jīng)足以代表社區(qū)團(tuán)購演化的路徑和真正的空間。

能不能誕生下一個(gè)美團(tuán)，很大程度上也取決于這些頭部企業(yè)在2019能交出怎樣的成績單。而上線剛剛半年的十薈團(tuán)（有好東西孵化），于近期率先公布了其2019的最新戰(zhàn)績。

數(shù)據(jù)顯示，繼去年年底破億之后，十薈團(tuán)的月GMV在2019年1月份達(dá)到了1.5億人民幣，目前已覆蓋全國60多個(gè)城市1000萬城市家庭，擁有150萬會(huì)員和約4萬個(gè)團(tuán)長。

不到一年，何以從零做到第一陣營，并跨過GMV破億的分水嶺？近日，野草新消費(fèi)深度專訪了有好東西創(chuàng)始人陳郢和十薈團(tuán)CEO王鵬，結(jié)合十薈團(tuán)的實(shí)踐，看看他們?nèi)绾卫斫馍鐓^(qū)團(tuán)購模式的機(jī)會(huì)與終局。

去年7月，我們?cè)陀泻脰|西創(chuàng)始人陳郢深聊過一次?？催^這篇報(bào)道的讀者應(yīng)該還記得，在創(chuàng)立有好東西之前，陳郢曾有過3年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

這三年，圍繞農(nóng)產(chǎn)品，陳郢從農(nóng)村的公益電商做到縣城的本地生活服務(wù)，一路摸爬滾打，嘗試摸索過N種模式，最終卻發(fā)現(xiàn)：當(dāng)時(shí)縣鄉(xiāng)的消費(fèi)力根本支撐不起自己的商業(yè)構(gòu)想。

于是，被“逼”到一線城市的陳郢在北京創(chuàng)立了有好東西。但在兩年之后的2018年，十薈團(tuán)悄然上線，曾在縣鄉(xiāng)折戟的陳郢似乎又有了殺回下沉市場的信心。

“在三四五線城市，核心要解決的就是客單價(jià)的問題，社區(qū)團(tuán)購提供了一個(gè)解決方案?！标愛忉尩溃饲霸诳h鄉(xiāng)的創(chuàng)業(yè)難以為繼，就是因?yàn)橄M(fèi)力的問題，一旦停止補(bǔ)貼就無法支撐。

其實(shí)在3年前，陳郢就看到了社區(qū)團(tuán)購的模型，“有好東西其實(shí)是社區(qū)團(tuán)購在一線城市的變種，甄選師和團(tuán)長是一碼事?！爸徊贿^因?yàn)橐痪€城市用戶的時(shí)間成本問題，有好東西將履約的工作承擔(dān)了下來。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，一些區(qū)域的社區(qū)團(tuán)購?fù)婕议_始能做到上億的規(guī)模，也代表著這一模式基本被驗(yàn)證。加上拼多多的上市，讓市場對(duì)社交零售有了很大的認(rèn)可，社群模式在消費(fèi)者端的接受度也越來越高……凡此種種，都在告訴陳郢：社區(qū)團(tuán)購模式到了可以釋放的時(shí)間點(diǎn)。

對(duì)于陳郢來說，有好東西在一二線城市已經(jīng)做得比較深入了，但下一步如何突破三四線城市，走向全國？“十薈團(tuán)會(huì)是我們做下沉市場的主要手段?！?/p>

于是陳郢找到了“千團(tuán)大戰(zhàn)”的親歷者，曾在愛鮮蜂任高級(jí)運(yùn)營副總裁的王鵬。聊過幾次之后，王鵬發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購至少能解決傳統(tǒng)生鮮電商規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題，這樣的機(jī)會(huì)沒有理由不抓住。

掌舵十薈團(tuán)后，王鵬做的第一件事就是模型測(cè)試?！拔覀兪紫冗x了一南一北，有著明顯地理差異和消費(fèi)差異的兩個(gè)城市：南京和天津。我們希望從不同的維度去驗(yàn)證這個(gè)模型?！蓖貔i介紹道，當(dāng)時(shí)天津用的是社區(qū)店的模型，南京則是社區(qū)寶媽模型。

小店的優(yōu)勢(shì)在于有用戶基礎(chǔ)，閑置的空間是天然的前置倉，所以社區(qū)店起步更快；相比之下，寶媽可投入的精力更多，天然的鄰里關(guān)系也更容易獲得用戶的親近感，所以寶媽后期發(fā)展?jié)摿σ埠艽蟆?/p>

但在去年七八月份的時(shí)候，十薈團(tuán)在南京的業(yè)務(wù)受到了寶媽比較大的影響。這也讓王鵬和陳郢認(rèn)識(shí)到一個(gè)現(xiàn)實(shí)：“寶媽永遠(yuǎn)是孩子第一，孩子的時(shí)間多了，他們的時(shí)間就少了。如果寒暑假要帶孩子出去玩，業(yè)務(wù)就中斷了，這還不是一個(gè)穩(wěn)態(tài)的模型?！?/p>

而且相比于小店，寶媽的BD難度也更大，要把藏在小區(qū)里的寶媽找出來，需要在線上打進(jìn)她們的圈層，但社區(qū)店卻是看得見的。

經(jīng)歷七月份的事件之后，十薈團(tuán)逐步把重點(diǎn)放到社區(qū)店上。相比于發(fā)展寶媽和傳統(tǒng)的社區(qū)店競爭進(jìn)行分流，與店結(jié)合的共贏模式也更符合商業(yè)規(guī)律。

但陳郢強(qiáng)調(diào)，這并不意味著十薈團(tuán)要放棄寶媽人群，因?yàn)榇嬖诤芏嘈〉昴Ｐ蜔o法覆蓋的小區(qū)，對(duì)于社區(qū)團(tuán)購來說卻暢通無阻。十薈團(tuán)自然也不打算放棄這樣的長尾市場，而寶媽將是切入這一市場的重要抓手。

“但最終還是要落到線下，做得好的寶媽，我們也會(huì)支持她去建立線下店?！睋?jù)陳郢介紹，線下自提點(diǎn)能讓線上寶媽的銷售額提升一倍?！熬€下露出會(huì)更有人群效應(yīng)，比如很多人過來取貨的時(shí)候，周圍的人就會(huì)問，這是在干嘛？”

寶媽所表現(xiàn)出來的不穩(wěn)定，另一方面也表現(xiàn)出可能是背后驅(qū)動(dòng)她們的利益還不夠。通過自提點(diǎn)來增加獲客和留存，提高寶媽的盈利能力，或許才是寶媽模型的最優(yōu)解。

在收入的問題上，店長的要求甚至更高。原本店鋪的生意就會(huì)占去他們的大部分時(shí)間，店長的積極性需要用非常明顯的收益增幅才能調(diào)動(dòng)。

“生意人是很敏感的，如果不信任你，他只會(huì)覺得又來了個(gè)推銷的?！标愛霓k法是：在區(qū)域市場樹立標(biāo)桿。只有讓其他店長看到，同樣的店因?yàn)槭C團(tuán)能每月多賺上萬元，才有機(jī)會(huì)獲取信任。

“一旦他信任了你，生意人所釋放的能量是巨大的?！标愛珜?duì)店長人群抱有很大的期待。

拓展只是第一步，團(tuán)長作為社區(qū)團(tuán)購布局的基本單位，成為企業(yè)競相爭奪的資源也不足為奇。在策反和挖角成為常態(tài)的戰(zhàn)場中，如何留住團(tuán)長才是持續(xù)要解決的重點(diǎn)問題。

團(tuán)長的核心訴求無疑是賺錢，所以在搶奪團(tuán)長的競爭中，被使用最普遍的策略就是提高補(bǔ)貼。不止一家社區(qū)團(tuán)購企業(yè)，將傭金從行業(yè)默認(rèn)的10%漲到12%甚至更高。這樣的政策確實(shí)動(dòng)搖了很多人，但對(duì)于頭部團(tuán)長來說，傭金的提高并不等于收入的提高，換平臺(tái)帶來的單量減少的風(fēng)險(xiǎn)是優(yōu)質(zhì)團(tuán)長不愿承擔(dān)的。

“高性價(jià)比的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，是用戶的核心訴求。把這兩點(diǎn)做好留住用戶，團(tuán)長能持續(xù)地賺錢，自然就留下了?！蓖貔i表示，十薈團(tuán)前期投入了大量資金自建倉配體系，并借助有好東西的農(nóng)產(chǎn)品基地資源，建立了3個(gè)產(chǎn)地的生產(chǎn)加工中心。

”相比于補(bǔ)貼，商品才是最關(guān)鍵的。“陳郢強(qiáng)調(diào)，如果產(chǎn)品不夠好，單靠團(tuán)長是不可能讓用戶產(chǎn)生持續(xù)不斷的消費(fèi)的?！皥F(tuán)長收入的主要來源是把東西賣給他身邊的人，東西不好他會(huì)有巨大的壓力，如果賣爛貨，我下樓都不好意思?！?/p>

商品的好壞對(duì)應(yīng)的是商品供應(yīng)鏈的能力，與有好東西在商品供應(yīng)鏈上的協(xié)同恰恰也是十薈團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)之一。

但從二者的定位來看，有好東西瞄準(zhǔn)的是一二線城市的高端收入家庭，選品嚴(yán)苛，定位更像是精品會(huì)員店；十薈團(tuán)主打二三四五線城市，對(duì)標(biāo)的就是社區(qū)便利店。

有好東西和十薈團(tuán)在定位上能很好地進(jìn)行互補(bǔ)，但在選品和用戶上都有著顯著差異，加上前者以采定銷和后者預(yù)售的采購模式也截然不同，如何協(xié)同？其實(shí)并不容易理解。

為了更清晰地說明這一點(diǎn)，王鵬舉了個(gè)例子：“比如煙臺(tái)的富士蘋果，以前有好東西做這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，只能去收果徑大、優(yōu)質(zhì)的90-95果，但光收這一類價(jià)格其實(shí)非常高?！?/p>

社區(qū)團(tuán)購的出現(xiàn)，則為90-95果以下的產(chǎn)品提供了消化的渠道。“80-85果會(huì)賣到三四五線城市的社區(qū)家庭，70-75果直接甩給超市做特價(jià)。針對(duì)不同業(yè)務(wù)的商品分級(jí)，讓我們能從產(chǎn)地拿到更大的訂單，降低整體的采購成本。”

在王鵬看來，這種產(chǎn)地資源帶來的產(chǎn)品和價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，跟很多還在批發(fā)市場拿貨的社區(qū)團(tuán)購相比，具有明顯的優(yōu)勢(shì)。

至于采購模式上的矛盾，“首先，區(qū)域倉是共享的?！逼浯危陉愛磥?，預(yù)售是根據(jù)運(yùn)營能力動(dòng)態(tài)取舍的，但并不是社區(qū)團(tuán)購模式的核心。

“你做預(yù)售無非是要供應(yīng)商去承擔(dān)損耗，供應(yīng)商也不是傻子，最后羊毛出在羊身上。所以這是運(yùn)營能力的問題，你的庫存管理能力弱于供應(yīng)商，不吃庫存是合適的；但如果強(qiáng)于供應(yīng)商，吃庫存的成本反而更小?！蓖瑫r(shí)，陳郢認(rèn)為，未來提高時(shí)效性的體驗(yàn)，降低預(yù)售比例會(huì)成為趨勢(shì)。

支撐商品供應(yīng)鏈的是用戶反饋。如果說商品供應(yīng)鏈的協(xié)同是第一個(gè)層次，那么基于有好東西尋味師-甄選師體系，所形成的反饋和迭代的循環(huán)機(jī)制，則是對(duì)十薈團(tuán)更深層次的賦能和協(xié)同。

陳郢根據(jù)三個(gè)主流的消費(fèi)場景劃分了三個(gè)不同的零售模型：店、B2C電商、群（社群電商）。他認(rèn)為，每個(gè)零售模型會(huì)進(jìn)行分化，線下零售有大賣場、超市和便利店。B2C電商有平臺(tái)和自營，自營里面還會(huì)分不同的垂直。

“群也一樣，圍繞一二線城市寶媽的，我們叫有好東西，對(duì)應(yīng)的是線上會(huì)員店；圍繞社區(qū)和便利而言，我們叫十薈團(tuán)，對(duì)應(yīng)社區(qū)便利店。未來可能還會(huì)有更多的場景?！痹陉愛磥恚旱哪Ｐ徒鉀Q了拉新成本和留存成本的問題，放到社區(qū)團(tuán)購的場景中，還解決了最后一公里的配送成本問題。

但社群之所以能成為獨(dú)立與線下和B2C電商的第三種零售模型，最核心的區(qū)別在于，“它是最接近C2B的模型。”在陳郢看來，社群是最容易獲取用戶準(zhǔn)確需求的模型。

社群里的小b，解決了B2C電商在用戶洞察上的問題。當(dāng)一個(gè)大B需要面對(duì)幾百萬用戶的時(shí)候，每個(gè)用戶只能是一個(gè)符號(hào)。但對(duì)小b來說，兩三百人的服務(wù)范圍為更精準(zhǔn)的用戶洞察提供了條件，半熟人的社交壓力也讓小b有極強(qiáng)的意愿去收集、反饋和解決用戶的需求。

“所謂社群運(yùn)營的核心，就是能不能搭建一個(gè)買手團(tuán)隊(duì)，很好地處理來自于小B的信息，并轉(zhuǎn)化成新的優(yōu)化方案。如果這方面做不好，小B就不會(huì)跟你玩了?！痹趯?shí)踐中，陳郢發(fā)現(xiàn)，半熟人的關(guān)系甚至?xí)屝比平臺(tái)更關(guān)注用戶。

因此，對(duì)很多平臺(tái)來說，不能根據(jù)反饋持續(xù)地對(duì)供給端進(jìn)行優(yōu)化，是小b流失的根本原因。

很多社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)，實(shí)際上看重的只有團(tuán)長的拉新和獲客作用。沒有認(rèn)識(shí)到影響團(tuán)長粘性的本質(zhì)，反而將團(tuán)長的不穩(wěn)定看成模式的最大問題。

陳郢強(qiáng)調(diào)，平臺(tái)一定要發(fā)自內(nèi)心地把團(tuán)長當(dāng)成長期合作伙伴，才有可能一起做好?！霸诂F(xiàn)在的電商環(huán)境里，拉新和留存的成本都很高，需要團(tuán)長這樣的角色來攏住用戶,服務(wù)好他們。繞開團(tuán)長就變成B2C電商了，除非你準(zhǔn)備跟京東、淘寶打。”

能否認(rèn)清團(tuán)長的長期價(jià)值和作用，或許會(huì)成為社區(qū)團(tuán)購的一個(gè)分水嶺。

團(tuán)長的角色不可或缺，但并不意味著團(tuán)長會(huì)是社區(qū)團(tuán)購競爭的核心。以一個(gè)小區(qū)為例，現(xiàn)階段的先進(jìn)入者并不能對(duì)后來者形成進(jìn)入門檻，一個(gè)小區(qū)可以容納多個(gè)平臺(tái)的進(jìn)入。這種情況下，發(fā)展新團(tuán)長的效率要比費(fèi)經(jīng)心思搶奪已有團(tuán)長高效得多。

每個(gè)平臺(tái)在一個(gè)小區(qū)可能只需要一個(gè)團(tuán)長，但潛在的團(tuán)長池子其實(shí)非常大。目前的團(tuán)長爭奪戰(zhàn)，核心要爭的還是頭部團(tuán)長，但頭部團(tuán)長的稀缺本質(zhì)還是培養(yǎng)機(jī)制的不成熟。

陳郢曾經(jīng)告訴我們，沒有天生優(yōu)秀的甄選師，都是平臺(tái)一步一步培養(yǎng)出來的，這個(gè)邏輯套用到團(tuán)長身上其實(shí)也一樣。等培養(yǎng)機(jī)制成熟，對(duì)于頭部團(tuán)長的焦慮也就自然不存在了。

那社區(qū)團(tuán)購的核心資源是什么？陳郢的答案是：選址?！耙粋€(gè)三線城市，好的小區(qū)也就500-600個(gè)。一個(gè)城市可能做三年之后，也就剩下這些小區(qū)對(duì)應(yīng)的600個(gè)群。所以，群是稀缺資源。”

這場比賽，最終其實(shí)是要從浩如煙海的幾千個(gè)潛在團(tuán)長中篩選培養(yǎng)出600個(gè)優(yōu)秀店長，從這個(gè)邏輯來看，團(tuán)長就不是稀缺資源了。核心反而是優(yōu)質(zhì)小區(qū)對(duì)應(yīng)的社群和成熟的團(tuán)長培養(yǎng)機(jī)制。

但對(duì)于現(xiàn)階段的競爭，“都比不上砸錢?！标愛毖浴：蠖说乃袃?yōu)勢(shì)都需要一段時(shí)間才能慢慢展現(xiàn)，如果資金的節(jié)奏跟不上，可能會(huì)直接就失去了游戲資格。

對(duì)于十薈團(tuán)來說，在部署好資金節(jié)奏的情況下，下一步核心要做的就兩件事：

第一，做大廣度和密度?！岸€城市要全部覆蓋，利用二線城市的倉配中心和運(yùn)營中心去輻射周邊150公里內(nèi)的衛(wèi)星城市?！蓖貔i現(xiàn)階段的目標(biāo)很清晰：繼續(xù)圍繞“城市圈”的打法，橫向拓展更多的核心城市，縱向把已有的城市圈做深做強(qiáng)；

第二，強(qiáng)化與線下的融合。陳郢透露：“今年年中開始試水‘十薈店’，在線下體驗(yàn)的層面，也要幫店長去做提升。盒馬跑出了一個(gè)適合超市的線上線下相結(jié)合的新零售模型，同樣的機(jī)會(huì)在便利店也存在，所以十薈店核心是要跑出來一套適合社區(qū)零售業(yè)態(tài)的新零售模型?！?/p>

對(duì)陳郢來說，十薈團(tuán)的終局是要做社區(qū)便利店的Uber。“我們并不擁有社區(qū)便利店，但我們希望改造和升級(jí)社區(qū)便利店的交易形式，貨品的供應(yīng)模式，軟件系統(tǒng)以及和用戶的連接形式。”