《紐約時報》曾這樣評價英國國寶級公司戴森：沒有多少消費(fèi)電子品牌會花費(fèi)近二十年和數(shù)千萬美元，設(shè)計(jì)一個零售價超過頂級筆記本電腦的吸塵器[4]。

在這個題為《Dyson Is the Apple of Appliances》的文章中，《紐約時報》描述說，F(xiàn)itbit和GoPro由于廉價競品的存在，只能在微薄的利潤率上苦苦掙扎，戴森則與蘋果一起，成為全球?yàn)閿?shù)不多的、持續(xù)從消費(fèi)電子產(chǎn)品中獲利的科技公司之一。

既夸了自家的蘋果，又夸了隔壁盟友的戴森，順便黑了一下中國制造，算得上是《紐約時報》的常用套路。但事實(shí)是，中國的制造業(yè)企業(yè)在過去很長時間里，的確扮演著文章中"廉價競品"的角色。價格屠夫的另一面，其實(shí)是產(chǎn)線上廉價勞動力的殘酷事實(shí)。

但事實(shí)上，在最近幾年大眾視野之外的產(chǎn)業(yè)對抗中，中國科技公司已經(jīng)把重心瞄準(zhǔn)了另外兩個關(guān)鍵詞：技術(shù)創(chuàng)新與全球市場。

這是一家公司的故事，也是一個關(guān)于制造業(yè)的故事。

01

扼住核心技術(shù)的脖子

2017年5月，C919在上海浦東國際機(jī)場上空試飛，輿論為"自主研發(fā)"爭執(zhí)不下，時任上海飛機(jī)設(shè)計(jì)研究院院長郭博智從技術(shù)角度給了答案：

評判制造商的標(biāo)準(zhǔn)不在國產(chǎn)部件比例，而在對飛機(jī)系統(tǒng)集成、項(xiàng)目管理與供應(yīng)鏈能力。飛機(jī)機(jī)殼與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，同樣最難的核心技術(shù)之一，"這就是飛機(jī)研制與拼個樂高的差別"[1]。

在C919研發(fā)過程的諸多參與者中，就有后來追覓的創(chuàng)始人俞浩。更早之前，他在學(xué)校成立了一個叫"天空工廠"的航天科研組織，吸引了一幫來自流體力學(xué)、航天工業(yè)設(shè)計(jì)和自動化技術(shù)的同學(xué)加入。之后，這個"天空工廠"的很多成員加入了俞浩的機(jī)器人公司"追覓科技"。

后來的一篇回憶性質(zhì)的文章中，俞浩曾這樣自述：2015年底，我萌生了一個想法，就是想做一家像英國Dyson一樣的科技公司，接著就是把之前的同學(xué)們叫來，然后一拍即合。接下來的路是真的不順，合適的供應(yīng)商不好找，甚至市場上能達(dá)到Dyson水平的核心零部件都沒有[2]。

戴森在2012年正式進(jìn)入中國市場，維系其產(chǎn)品定價的除了本身的產(chǎn)品素質(zhì)，還有它在國內(nèi)的專利布局。它在中國申請了超過1400件專利，其中授權(quán)且有效的專利超過700件[1]。

長期以來，戴森的秘密藏在馬達(dá)里。理論上來說，馬達(dá)轉(zhuǎn)速越高，效率就越高。相比汽車馬達(dá)，吸塵器和電吹風(fēng)里的馬達(dá)還需要保證速度、功率和能耗可控。在《發(fā)明：詹姆斯·戴森創(chuàng)造之旅》這本書中，戴森這樣描述：如果我們能制造出這種革命性的馬達(dá)，那么進(jìn)一步考慮，我們就能制造出更輕、更小、更高效的吸塵器，也許還能制造出其他產(chǎn)品。

這里面有兩個關(guān)鍵詞：一個是"革命性的馬達(dá)"，一個是吸塵器之外的"其他產(chǎn)品"。幾乎所有消費(fèi)電子產(chǎn)品都在遵循這個法則，攻克一個底層技術(shù)，將其應(yīng)用在越來越多的產(chǎn)品線上，從而不斷攤薄研發(fā)成本，賺取更多的利潤——最簡單粗暴的例子是蘋果通過屏蔽芯片核心，銷售不同型號的iPhone。

當(dāng)俞浩把追覓定義為"現(xiàn)代科技企業(yè)"時，他也總結(jié)過這類公司的五個步驟：第一，突破核心技術(shù)；第二，有了技術(shù)突破后，如何創(chuàng)新性的做面向未來的產(chǎn)品、正向的開發(fā)，是需要思考的；第三，不斷提升品質(zhì)；第四，建立面向全球的銷售渠道；第五，一以貫之的加強(qiáng)品牌文化建設(shè)。

追覓科技創(chuàng)始人俞浩

創(chuàng)辦公司的最初兩年時間，俞浩和團(tuán)隊(duì)都在集中精力解決馬達(dá)的技術(shù)問題。他后來回憶，"戴森做的東西，最難的是馬達(dá)部分。所以我們決定先別做整機(jī)，先做馬達(dá)，花了2年時間研發(fā)高速馬達(dá)[2]。"

高速馬達(dá)有一系列量化指標(biāo)，其中一項(xiàng)是啟動時間。追覓在實(shí)驗(yàn)室里把加速度做到180毫秒，大幅度超過當(dāng)時最先進(jìn)的900毫秒水平。之后，他們又把高速馬達(dá)轉(zhuǎn)速做到15萬轉(zhuǎn)，打破馬達(dá)轉(zhuǎn)速記錄。

2017年夏天，追覓又將馬達(dá)效能提高到了55%、58%的水平，超過了當(dāng)時戴森無刷電機(jī)49.8%的效能。在馬達(dá)基本研發(fā)成功后，追覓開始做整機(jī)。

馬達(dá)的突破意味著這家公司攻克了"底層技術(shù)壁壘"，對于一個實(shí)驗(yàn)室來說，這是個了不起的成績；但對一家商業(yè)公司而言，這只是第一步。接下來的難點(diǎn)有兩個：1.讓技術(shù)落地，推出能夠被市場接受的產(chǎn)品；2.擴(kuò)大產(chǎn)品線，強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)的邊際效應(yīng)。

戴森諸多從實(shí)驗(yàn)室中誕生的技術(shù)，從研發(fā)到產(chǎn)品甚至耗費(fèi)了二十年時間。接著，他們從吸塵器、無葉風(fēng)扇，做到了電吹風(fēng)和掃地機(jī)器人。

2018年，追覓發(fā)布了其第一款產(chǎn)品無線吸塵器V9，一年后，追覓Hair Artist高速吹風(fēng)機(jī)上市。2021年，追覓又推出了無線洗地機(jī)與自動集塵掃拖機(jī)器人，正式切入清潔領(lǐng)域。看似是完全不同的賽道，但本質(zhì)上都是核心技術(shù)在不同場景的應(yīng)用。

這是一種"技術(shù)的復(fù)利"。

02

超高強(qiáng)度的技術(shù)競賽

邊際效應(yīng)并非只存在于平臺型的互聯(lián)網(wǎng)公司，在很多消費(fèi)品品類中也很常見。

比如海天醬油這家公司，旗下各條產(chǎn)品線達(dá)到8億元銷量，醬油用了8年，蠔油用了5年，醬料只用了3年。這是因?yàn)榘殡S醬油市場份額的擴(kuò)大，其銷售渠道也在擴(kuò)張，而新的產(chǎn)品可以直接沿用成熟的渠道體系，從而形成了越來越強(qiáng)的邊際效應(yīng)。

但消費(fèi)電子這個細(xì)分行業(yè)的特殊性在于，品牌的確可以通過產(chǎn)品線的擴(kuò)張獲得某種意義上的復(fù)利，但這一方面需要非常大的研發(fā)投入；另一方面，消費(fèi)電子產(chǎn)品的技術(shù)迭代速度太快，品牌不可避免的需要持續(xù)的投入與創(chuàng)新。

這個行業(yè)的殘酷性，可以大致歸納為三點(diǎn)：

1.技術(shù)決定產(chǎn)品差異化：相比食品的味道和口感，消費(fèi)電子產(chǎn)品把一切性能指標(biāo)都變成了冷冰冰的參數(shù)，"一分價錢一分貨"在這條賽道格外顯眼。

2.高頻次的迭代節(jié)奏：對消費(fèi)電子產(chǎn)品而言，當(dāng)某項(xiàng)技術(shù)在產(chǎn)品上應(yīng)用，就有機(jī)會換來份額的提升，比如手機(jī)里的全面屏、折疊屏和三攝。領(lǐng)先者為了建立優(yōu)勢，就要加快迭代速度，而一旦沒跟上迭代步伐，很容易被市場淘汰。

3.贏家通吃：這是消費(fèi)電子市場殘酷性的一種體現(xiàn)，由于摩爾定律的存在，無論是終端品牌還是上游供應(yīng)鏈，都必須爭取和對手擁有"代差"的優(yōu)勢，才能獲得產(chǎn)品的高毛利。

過去幾年，家電的"消費(fèi)電子化"是整個行業(yè)最直觀的發(fā)展趨勢，從電吹風(fēng)、吸塵器這些品類開始，簡單粗暴的參數(shù)和性能代替了模糊的廣告詞。對于背后的企業(yè)而言，則是核心競爭力從渠道規(guī)模轉(zhuǎn)向了技術(shù)研發(fā)，實(shí)現(xiàn)一個技術(shù)突破-用戶體驗(yàn)改善-市場擴(kuò)大-企業(yè)收入增加-再次投入技術(shù)研發(fā)的循環(huán)。

追覓L10 Pro搭載的激光雷達(dá)導(dǎo)航功能

這一點(diǎn)在近幾年增長最快的品類——掃地機(jī)器人身上體現(xiàn)的尤為明顯。相比電吹風(fēng)和吸塵器，由于導(dǎo)航和避障在掃地機(jī)器人上的大規(guī)模應(yīng)用，芯片、傳感器和視覺交互層面的研發(fā)成本已經(jīng)從過去不到10%，已經(jīng)提升到了如今的40%以上，一臺機(jī)器的"技術(shù)密度"越來越高，研發(fā)投入成倍增加。

但另一方面，恰恰是因?yàn)榇罅康募夹g(shù)迭代空間疊加了品類滲透率的不足，讓掃地機(jī)器人成為了一條坡長雪厚的賽道，這也是老牌如iRobot和新貴如追覓們角力的主戰(zhàn)場。

在2015年研發(fā)高速馬達(dá)時，俞浩便意識到吸塵器天花板太低的問題，著手開始了研發(fā)掃地機(jī)器人計(jì)劃，把當(dāng)時40人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，分了一半人研究LDS和VSLAM技術(shù)。2021年4月，追覓Bot L10 Pro掃地機(jī)上市，榮獲素有"國際工業(yè)設(shè)計(jì)奧斯卡"之稱的2021年"紅點(diǎn)設(shè)計(jì)獎"。

而我們審視這家公司時，也不能僅僅局限于其產(chǎn)品或技術(shù)本身。

從整個制造業(yè)的層面看，中國企業(yè)面前最大的機(jī)遇，其實(shí)是在消費(fèi)升級的背景下，企業(yè)可以通過技術(shù)創(chuàng)新帶來的產(chǎn)品體驗(yàn)進(jìn)階，繼而實(shí)現(xiàn)技術(shù)與品牌的溢價。換句話說，無論是電吹風(fēng)還是掃地機(jī)器人，本質(zhì)上是一家公司在行業(yè)的高附加值環(huán)節(jié)逐漸站穩(wěn)腳跟的過程。

追覓位于蘇州的黑燈工廠

正如俞浩所說，"這種研發(fā)不一定能立即看到效果，甚至有90%的想法會被舍棄，但一定得去做。"這種"技術(shù)溢價"是中國科技公司都將迎接的風(fēng)口。

另一個機(jī)遇，則是廣袤無垠的全球市場。

03

海外市場的攻城略地

在俞浩的“五步走”策略里，建立面向全球的銷售渠道是如今高科技公司最與眾不同的一點(diǎn)。相比過去的代工，現(xiàn)在的科技公司更多開始做供應(yīng)鏈做整合，從而能夠直接面向終端的消費(fèi)者。

在追覓身上，我們可以發(fā)現(xiàn)一個鮮明的烙?。核鼜恼Q生之初就立足于全球市場，與海外品牌一起參與國際化的競爭，而不是先用低價格+低標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品先在國內(nèi)市場立足。

以掃地機(jī)器人這個品類為例，每年3月和9月是追覓產(chǎn)品的出貨高峰，這些產(chǎn)品在蘇州生產(chǎn)、包裝和運(yùn)輸，但最終到達(dá)的銷售地不是中國，而是歐洲和美國。

目前，追覓在海外市場的銷售額占比達(dá)70%左右。2021年6月，追覓吸塵器登頂歐洲速賣通300歐以上吸塵器品類銷量第一。其掃地機(jī)器人產(chǎn)品D9一度橫掃法國、意大利、西班牙亞馬遜榜單，成為200-300歐元價位段掃地機(jī)暢銷榜冠軍。

華創(chuàng)證券曾做過一個測算，中國有99%家庭地面材質(zhì)以瓷磚和木地板為主，而美國使用地毯的家庭占比達(dá)到50%。前者的硬質(zhì)地面容易揚(yáng)塵，側(cè)重掃拖清潔；后者灰塵容易吸附毛毯，對吸塵器需求更大。這一差異導(dǎo)致的結(jié)果就是，直到2019年，美國吸塵器保有量高達(dá)176.5臺/百戶，中國只有8臺/白戶。

所以把產(chǎn)品率先推往海外市場，顯然是一個更明智的決定。2017年，追覓[1] 把產(chǎn)品參數(shù)已經(jīng)做到行業(yè)第一的同時，價格卻只有戴森的幾分之一[2]。在海外市場頗具競爭力。

而從整個公司的層面考慮，也恰恰是海外市場的成熟，對于國內(nèi)公司而言，反而是對產(chǎn)品進(jìn)行"驗(yàn)證"的機(jī)會。

華為在世紀(jì)初大舉轉(zhuǎn)向海外市場時，曾將歐洲市場視為"戰(zhàn)略高地"——因?yàn)槲鳉W運(yùn)營商對設(shè)備的要求和指標(biāo)往往是最嚴(yán)苛的，因此，一旦產(chǎn)品通過了高端市場客戶的驗(yàn)證，就可以迅速輻射全球其他市場。對于追覓而言，產(chǎn)品如果能在歐美市場得到驗(yàn)證，就等于拿下了戰(zhàn)略高地。

在德國、法國、意大利、西班牙等重點(diǎn)市場，追覓旗下的產(chǎn)品多次在eBay、亞馬遜出現(xiàn)售罄斷貨的局面，旗下吸塵器一度成為了西班牙速賣通銷量第一的吸塵器產(chǎn)品。

而海外市場攻伐的另一層意義在于，它可以讓企業(yè)在最成熟的市場、最大程度的參與全球化的競爭。在過去幾十年里，這其實(shí)是絕大多數(shù)中國公司都不具備的能力。這既需要全球化的戰(zhàn)略眼光、有需要本地化的運(yùn)營能力、以及高難度的供應(yīng)鏈統(tǒng)籌能力。

從勞動力與產(chǎn)能的輸出，轉(zhuǎn)向產(chǎn)品與品牌的輸出，是一個必然的趨勢。也許未來十年，每一家中國企業(yè)，都需要一本參與全球市場競爭的教科書。

04

尾聲

過去20年，中國作為世界工廠固然從全球化的高度分工獲益，但一個不得不承認(rèn)的事實(shí)是，國內(nèi)的電子產(chǎn)業(yè)依然以組裝和加工為主，對于核心技術(shù)的突破遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，更談不上所謂品牌溢價。

追覓的成功，本質(zhì)上是一個制造業(yè)企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新、占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上的高附加值環(huán)節(jié)并獲取溢價的縮影。在產(chǎn)業(yè)升級這個語境下，這會整個中國制造業(yè)面對的命題。而復(fù)盤這家科技公司從馬達(dá)到產(chǎn)品、從生產(chǎn)到全球銷售的全過程，本質(zhì)上可以提煉出中國制造業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級過程中需要鍛煉的三種能力：

1.突破技術(shù)底層的壁壘。掃地機(jī)器人只是追覓產(chǎn)品線的一環(huán)，還有洗地機(jī)、電吹風(fēng)和吸塵器多條產(chǎn)品線。在2017年突破核心的馬達(dá)技術(shù)后，追覓迅速滲透到了清潔、個護(hù)等多個場景，這其實(shí)是一個突破技術(shù)底層后，不斷將技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用的過程。

2.用技術(shù)、而非勞動力成本獲得利潤。近幾年的國產(chǎn)掃地機(jī)器人有一個很鮮明的特點(diǎn)，即旗艦產(chǎn)品的定價與海外成熟品牌相差無幾。對于中國的消費(fèi)電子市場而言，能夠出現(xiàn)為市場所接受的高端產(chǎn)品，是品牌帶動上游產(chǎn)業(yè)鏈升級最關(guān)鍵的一步。

3.與其他國際品牌一起參與全球市場的競爭。無論是吸塵器、電吹風(fēng)還是掃地機(jī)器人，追覓從一開始就立足于全球市場，和海外品牌一起參與國際化的競爭，而非在本國依靠性價比取勝。能夠走出這一步，本身就需要強(qiáng)大的研發(fā)與產(chǎn)品能力。

行百里者半九十，制造業(yè)的進(jìn)步，需要的不只是一家追覓科技，而是千千萬萬個這樣的公司，從各行各業(yè)中脫穎而出。