5月13日，物流沙龍創(chuàng)始人、原京東物流CSO 傅兵，羅戈研究院長(zhǎng)、物流沙龍聯(lián)合創(chuàng)始人潘永剛，以及鐘鼎資本董事總經(jīng)理何川共同探討“物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”。

1. 什么是戰(zhàn)略

所有企業(yè)都有“戰(zhàn)略”，有的是寫在書面上的，有的在企業(yè)家腦海里。

傅兵：

戰(zhàn)略的本質(zhì)，是企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀（資源、能力等）與外部市場(chǎng)適配，從而找到未來發(fā)展目標(biāo)的過程。所有企業(yè)都需要具備這種目標(biāo)，但對(duì)于不同規(guī)模的企業(yè)來說，戰(zhàn)略可能是以不同形式存在的。對(duì)于小企業(yè)來說，戰(zhàn)略可能就是存在于企業(yè)創(chuàng)始人腦海里的一種想法，而對(duì)于大的企業(yè)來說戰(zhàn)略是一種更加復(fù)雜的共識(shí)。同時(shí)在目前的社會(huì)環(huán)境中，戰(zhàn)略應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)的，不斷適應(yīng)外部變化進(jìn)行修訂的。

何川：

戰(zhàn)略是企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)采取的一系列動(dòng)作，需要進(jìn)行調(diào)研，從而發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境變化，找到核心問題，確定解決路徑然后執(zhí)行。

潘永剛：

毫無疑問大型企業(yè)是有戰(zhàn)略的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能只是有個(gè)階段性目標(biāo)。從宏大的角度上講大企業(yè)有戰(zhàn)略，小企業(yè)可能就是老板帶著員工往前走。

2. 怎樣算是做得好的戰(zhàn)略

不同企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略視圖是不同的，同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境不斷調(diào)整、優(yōu)化。

傅兵：

不一定是大企業(yè)的戰(zhàn)略就會(huì)做得好，具體要看資源和業(yè)務(wù)發(fā)展的配置情況。比如極兔，它有一個(gè)堅(jiān)定的方向，整個(gè)企業(yè)的投入和資源配備都在朝這個(gè)方向發(fā)力，就驅(qū)動(dòng)它達(dá)到自己的階段性目標(biāo)。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人必須頭腦清晰、有目標(biāo)，同時(shí)戰(zhàn)略同樣重要，且不僅是停留在商業(yè)計(jì)劃書上，而是要考慮：

（1）資源的配備、投入是否跟商業(yè)計(jì)劃書上一致，具體怎么落地。

（2）面向投資人，故事是否講得好聽。

小公司對(duì)戰(zhàn)略前期的討論和準(zhǔn)備越充分，企業(yè)的資源浪費(fèi)越少。

何川：

戰(zhàn)略做的好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)要回答幾個(gè)問題。

（1）   “why now”，為什么我現(xiàn)在出來創(chuàng)業(yè)了，我看到什么機(jī)會(huì)了。

（2）   “why me”，為什么是我做，我以前做過什么支撐我現(xiàn)在出來。

對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說更重要的是生存下去，所以要聚焦。再隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，思考如何戰(zhàn)勝對(duì)手、如何多元化等，戰(zhàn)略會(huì)逐步復(fù)雜化，同時(shí)由于國(guó)家政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化、核心員工調(diào)動(dòng)和融資變動(dòng)等變化，需要不斷調(diào)整戰(zhàn)略。

潘永剛：

戰(zhàn)略規(guī)劃分為兩類：一類是定性規(guī)劃，找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展方向定位，解決是否有機(jī)會(huì)，如何把握機(jī)會(huì)的核心問題等；另一類是定量規(guī)劃，在企業(yè)已有定位的基礎(chǔ)上進(jìn)行定性微調(diào)，并評(píng)估企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)能產(chǎn)生什么規(guī)模的營(yíng)收/現(xiàn)金流，基于定量發(fā)展目標(biāo)，需要什么新業(yè)務(wù)規(guī)模，再是人、財(cái)、物怎么做到資源適量適配，產(chǎn)業(yè)如何覆蓋等問題，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)規(guī)模結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流和利潤(rùn)額，從而進(jìn)行可持續(xù)擴(kuò)張。

對(duì)于小企業(yè)，主要分為兩個(gè)發(fā)展階段：

（1）活下來：發(fā)展幾個(gè)方向，在逐漸盈利的過程中確定哪些能成為核心和主營(yíng)業(yè)務(wù)。

（2）求發(fā)展：在已有品牌、客戶群體、投資的基礎(chǔ)上，擴(kuò)張業(yè)務(wù)類型，擴(kuò)大規(guī)模。

從生存的角度，小企業(yè)需要降低試錯(cuò)成本，方法包括：建立關(guān)系，綁定優(yōu)質(zhì)客戶；開辟新的競(jìng)爭(zhēng)壓力小的賽道；從擴(kuò)張的角度，企業(yè)需要用戰(zhàn)略來展現(xiàn)出進(jìn)取心和堅(jiān)定的目標(biāo)，以此吸引投資。

對(duì)于有規(guī)模的大企業(yè)來說，需要在現(xiàn)有格局下加強(qiáng)某些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)張業(yè)務(wù)，增加市值。

3. 行業(yè)的發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略的影響

行業(yè)格局不斷變化，對(duì)于企業(yè)，回歸商業(yè)本質(zhì)，定位清晰，從客戶需求出發(fā)，創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)先“賺錢”，再“增長(zhǎng)”，方能在不確定性、變化的市場(chǎng)環(huán)境中，獲得競(jìng)爭(zhēng)力。

傅兵：

企業(yè)看行業(yè)的維度，決定了其競(jìng)爭(zhēng)的維度。中國(guó)的物流行業(yè)分類非常細(xì)，比如把行業(yè)分為標(biāo)準(zhǔn)化和定制化、重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)。甚至在快遞、同城等里面也有進(jìn)一步細(xì)分。還有一個(gè)維度，應(yīng)該是看客戶需要的是什么，這也是京東物流做一體化供應(yīng)鏈的出發(fā)點(diǎn)。從這個(gè)角度，中國(guó)的物流市場(chǎng)還不是一個(gè)定局，國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)、需求都還在變化，如果不及時(shí)調(diào)整，即便是高集中度的行業(yè)、企業(yè)，仍然面臨危機(jī)。中國(guó)物流企業(yè)的成熟度，都還有待發(fā)展。同時(shí)，增長(zhǎng)不是企業(yè)的核心工作，企業(yè)得做到定位清晰、強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，先創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“賺錢”，再談“增長(zhǎng)”。

何川：

從共性趨勢(shì)來看，自動(dòng)化（機(jī)器人、無人駕駛等）、雙碳（清潔能源、電動(dòng)卡車等），都是長(zhǎng)期趨勢(shì)，同時(shí)行業(yè)在逐漸恢復(fù)理性，回歸商業(yè)本質(zhì)（本質(zhì)就是賺錢，也更加受資本市場(chǎng)的青睞）。疫情和國(guó)際形勢(shì)變化使得整個(gè)世界的不確定性增強(qiáng)，這就對(duì)企業(yè)的彈性及柔性要求越來越高。

潘永剛：

當(dāng)前疫情之下，小企業(yè)面臨現(xiàn)金流壓力，大企業(yè)相對(duì)好一點(diǎn)，主要是應(yīng)對(duì)政策的不確定性、競(jìng)爭(zhēng)的壓力，同時(shí)疫情帶來的企業(yè)管理成本大幅上升。長(zhǎng)周期來看，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化、企業(yè)的方向選擇、能力構(gòu)建，是否能夠跟上市場(chǎng)的發(fā)展，是企業(yè)更大的挑戰(zhàn)。

4. 戰(zhàn)略如何落地

企業(yè)戰(zhàn)略的步驟要根據(jù)最終目標(biāo)去匹配定制。在合理的戰(zhàn)略目標(biāo)之上，形成共識(shí)，合理分配資源、配置人才，并具備中長(zhǎng)期戰(zhàn)略定力。

傅兵：

從方法論層面，就是通過戰(zhàn)略解碼，將形而上的戰(zhàn)略目標(biāo)，落到具體的組織、項(xiàng)目、資源分配、預(yù)算、人才配備等方面，然后去監(jiān)控解碼過程。

而在實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中，第一點(diǎn)是形成共識(shí)；第二點(diǎn)是切實(shí)落在企業(yè)實(shí)際資源分配上（預(yù)算和戰(zhàn)略匹配得上）；第三點(diǎn)是人才適配（有沒有將最好的人才放在最核心的事情上）；最后是戰(zhàn)略定力，堅(jiān)定長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展方向。

何川：

戰(zhàn)略需要合理，符合行業(yè)大的趨勢(shì)，不能超過創(chuàng)始人能力范圍太多。其次是人員配置非常重要；最后是內(nèi)部財(cái)務(wù)、HR等部門的協(xié)作，保障戰(zhàn)略落地。

潘永剛：

對(duì)戰(zhàn)略而言人非常重要，而人才留存的核心，與企業(yè)的分利機(jī)制，有很大的關(guān)系。

5. 戰(zhàn)略和創(chuàng)新的關(guān)系

創(chuàng)新應(yīng)該是源自客戶需求，自下而上、符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的。

傅兵：

真正的創(chuàng)新應(yīng)該是企業(yè)自下而上的，抓住客戶需求，而老板要做的就是辨別創(chuàng)新、保護(hù)創(chuàng)新，并且讓它在企業(yè)現(xiàn)有體系里能夠成長(zhǎng)。另外，戰(zhàn)略沒有標(biāo)準(zhǔn)，所有戰(zhàn)略都是對(duì)未來的預(yù)測(cè)，“精確”不如“準(zhǔn)確”，與其追求不切實(shí)際的“90分”的戰(zhàn)略目標(biāo)，不如整個(gè)企業(yè)方向一致的去朝“85分”的目標(biāo)努力。

何川：

創(chuàng)新與戰(zhàn)略是相輔相成的。

潘永剛：

從咨詢公司的視角，幫助企業(yè)客戶制定戰(zhàn)略的過程，也是跟老板、其管理團(tuán)隊(duì)，在內(nèi)外部環(huán)境與趨勢(shì)判斷中，找到一個(gè)協(xié)同點(diǎn)，幫助內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。

6. 水哥直播間問題解答

① 如何看一個(gè)戰(zhàn)略好不好？

戰(zhàn)略需要有適配性，使用這個(gè)戰(zhàn)略后公司能形成共識(shí)、齊心協(xié)力，并且未來發(fā)展的好才是一個(gè)好戰(zhàn)略。

②網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)的未來？

網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)大體上可以被分為承運(yùn)型和撮合型，單純的開票服務(wù)平臺(tái)當(dāng)下確實(shí)有需求，但隨著地方政府返稅政策變化會(huì)有波動(dòng)性。網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)的未來應(yīng)該是去考慮如何幫客戶創(chuàng)造價(jià)值。

③底層企業(yè)和腰部企業(yè)疫情后時(shí)代怎么“活”？

結(jié)合今天這個(gè)主題，戰(zhàn)略解決的是既要活、要活的好還要有未來。如果單純的看這個(gè)問題，那么這些企業(yè)首先在疫情中能“活”，疫情后才可以。具體得看公司團(tuán)隊(duì)及客戶被封控的情況，然后看還有什么領(lǐng)域能夠做哪些業(yè)務(wù)，還能抓住哪些好的客戶。其實(shí)企業(yè)越小，“活下來”的決定性因素越少。

④疫情的沖擊和零售業(yè)的變革下，中國(guó)供應(yīng)鏈模式的未來趨勢(shì)是什么？物流企業(yè)未來突破點(diǎn)在哪里？

在疫情最嚴(yán)重的區(qū)域，零售完全依靠線上的訂單和線下的即時(shí)交付，關(guān)鍵在于是否有能力服務(wù)于這些交付方式。

在疫情不那么嚴(yán)重的區(qū)域，零售到店率下降，線上交易增加，企業(yè)應(yīng)該思考業(yè)務(wù)怎么與線上發(fā)生關(guān)聯(lián)。站在全局的角度，有的走向前置倉(cāng)、即時(shí)配送，有的從線下轉(zhuǎn)為線上，還有的地方可能受影響不大。但看整個(gè)供應(yīng)鏈的模式可以發(fā)現(xiàn)，需求越來越急迫，對(duì)服務(wù)有更多應(yīng)急要求，所以需要把庫(kù)存分散化（減少被封控），建立多級(jí)服務(wù)能力，也需要與政府等建立良好關(guān)系以維系服務(wù)通道。在現(xiàn)階段，對(duì)供應(yīng)鏈專業(yè)化的要求降低，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控能力的要求變高。

⑤對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)和分撥自動(dòng)化行業(yè)的未來怎么看？有什么建議？

疫情下“人、物雙防”，訂單結(jié)構(gòu)在逐漸數(shù)字化，往“無接觸”的方向走。該行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)較好，可以看看解決“無接觸”的解決方案有哪些。

⑥對(duì)于物流技術(shù)類的戰(zhàn)略，核心需要關(guān)注什么？

大部分的物流企業(yè)都是根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模從外部采購(gòu)軟硬件技術(shù)服務(wù)來匹配自身的服務(wù)。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)?；蛘咦鎏胤N領(lǐng)域時(shí)，需要考慮物流技術(shù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)門檻的提高、效率的提升，以及對(duì)未來整個(gè)布局的支撐處于一個(gè)什么樣的位置。小企業(yè)應(yīng)該關(guān)注技術(shù)投資回報(bào)率，大企業(yè)應(yīng)該關(guān)注核心科技門檻的構(gòu)建。京東、順豐、菜鳥等都在構(gòu)建數(shù)智化的供應(yīng)鏈服務(wù)能力。未來技術(shù)在未來整個(gè)戰(zhàn)略體系中非常重要，但也要根據(jù)自身進(jìn)行評(píng)估。

⑦傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化升級(jí)戰(zhàn)略，企業(yè)最應(yīng)先升級(jí)哪個(gè)環(huán)節(jié)？

先升級(jí)的應(yīng)該是服務(wù)客戶的環(huán)節(jié)，比如客戶線上業(yè)務(wù)占比很高，需要通過系統(tǒng)對(duì)接，用數(shù)字化為客戶的業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值；其次要考慮對(duì)公司的運(yùn)作模式的升級(jí)，提升公司的運(yùn)作效率和管理效率，比如倉(cāng)庫(kù)/樞紐/站點(diǎn)的自動(dòng)化、業(yè)財(cái)一體化等；最后是站在純戰(zhàn)略的角度，思考構(gòu)建怎樣的門檻，打造什么平臺(tái)，如何引領(lǐng)行業(yè)數(shù)字化的未來。

 ⑧在疫情和碳中和的背景下，物流行業(yè)哪些領(lǐng)域會(huì)發(fā)生巨大變化？

數(shù)字化和綠色都會(huì)使企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理成本上升，很多中小企業(yè)可能會(huì)因現(xiàn)金流壓力太大而被淘汰，而大企業(yè)的規(guī)模化成長(zhǎng)和集中化速度會(huì)更快。但中國(guó)市場(chǎng)太大，既有“城市中國(guó)”也有“鄉(xiāng)土中國(guó)”，小公司不會(huì)消亡。

隨著疫情對(duì)陸運(yùn)的限制增加，市場(chǎng)對(duì)水路、鐵路的需求可能會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，物流巨頭可能會(huì)向水路、鐵路、多式聯(lián)運(yùn)延伸。

 ⑨全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)后，中小物流企業(yè)的戰(zhàn)略如何應(yīng)對(duì)？

國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)化程度很高，但在水路和鐵路領(lǐng)域等大型基礎(chǔ)設(shè)施層面，各省在進(jìn)行本土化資源整合。中小物流企業(yè)其實(shí)不用太擔(dān)心全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)的整合，因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)客戶，也是商貿(mào)、制造、批發(fā)和零售等中小市場(chǎng)客戶。

 ⑩好的戰(zhàn)略是需要時(shí)間沉淀的，如何制定好的戰(zhàn)略？

好的戰(zhàn)略需要時(shí)間沉淀，也是一個(gè)事后的評(píng)判，既需要好的戰(zhàn)略規(guī)劃也需要好的戰(zhàn)略實(shí)施，還需要有一個(gè)完善的管理和保障體系。穩(wěn)定的業(yè)務(wù)基本盤、能打硬仗的管理運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、洞察行業(yè)格局的領(lǐng)導(dǎo)者，長(zhǎng)期的合作伙伴等，都是需要時(shí)間沉淀的。擁有以上前提才可以制定出好的戰(zhàn)略。

三人談，坦誠(chéng)相見

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