相信很多人都有和我類似的購物經(jīng)歷：某天，家里的牛奶喝完了，準(zhǔn)備買兩箱，說實(shí)話，市場上那幾個主流牛奶品牌沒覺得有太大區(qū)別，所以我就開始比較價格，這時家里人說，離家不遠(yuǎn)的超市牛奶在做促銷，一箱XX牛奶才46元，我看了一下網(wǎng)上的打折價格也是46元，還送貨上門，于是毫不猶豫的在網(wǎng)上下單。

在這個例子當(dāng)中，大家能夠看到，對于“牛奶”這種高度競爭的標(biāo)準(zhǔn)商品，我們在購買過程中關(guān)注點(diǎn)會集中到兩個：1、價格；2、得到這個產(chǎn)品的便利程度。這也是在商品豐富度及同質(zhì)化程度大大提高之后，“超市”為什么能夠戰(zhàn)勝“柜臺”？“電商”為什么能夠異軍突起的關(guān)鍵因素。而且，在“牛奶”這種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售過程中，企業(yè)與客戶之間是一種“交易式”銷售關(guān)系，在這種銷售關(guān)系下，客戶已經(jīng)清楚地知道他需要什么，對于銷售人員的需求非常少，甚至根本就不需要銷售人員的參與。

牛奶是這樣，我們的標(biāo)準(zhǔn)物流產(chǎn)品何嘗不是如此，拿“快遞”產(chǎn)品來看，其價格競爭的慘烈程度有目共睹。下面，我們先從“賣方（物流企業(yè)）”和“買方（客戶）”的角度來看看這種價格戰(zhàn)的成因。

首先，我們引入Richardson咨詢提出的“差異化價值模型”（圖1-1），在這個模型當(dāng)中，我們通過“獨(dú)特性”和“客戶價值”兩個維度來看我們的“快遞”產(chǎn)品，從賣方（物流企業(yè)）的角度來看，它顯然要?dú)w入“商品化”象限，產(chǎn)品特點(diǎn)是：對于客戶的價值很大，但是獨(dú)特性不夠，可替代性較強(qiáng)。

我們再通過另外一個模型（如圖1-2）看看客戶會分別如何對待這四個象限中的產(chǎn)品或服務(wù)：

從以上兩個模型可以看出來，“快遞”這種服務(wù)對于客戶的價值很大，是客戶供應(yīng)鏈當(dāng)中必備的一環(huán)，但由于市場的競爭及產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，對于快遞服務(wù)，客戶在采購過程中所采取的態(tài)度就是“鼓勵競爭，觸發(fā)價格戰(zhàn)”，如此，客戶的自身利益才能夠最大化。而作為乙方的物流企業(yè)，不可避免的陷入了曠日持久的價格戰(zhàn)。

那么，有什么樣的辦法能夠在一定程度上擺脫“價格戰(zhàn)”的泥潭呢？我們從“多、快、好、省”四個方面來探討。

一、為了更好地理解，我們先來看看“好”，它指的是：通過提供增值服務(wù)讓自己的產(chǎn)品在客戶眼中更好，以降低競爭程度并獲得價格溢價或更大的銷售量。把自己的產(chǎn)品由“商品化”（圖1-1第四象限）上升為“差異化”（圖1-1第一象限），這可能是大多數(shù)物流企業(yè)期望做出的選擇，比如菜鳥、申通等快遞公司近期加強(qiáng)的“送貨上門”服務(wù)，中通前兩年大力推動的“星火燎原計劃”等等。

但是，我們會發(fā)現(xiàn)，這種增值服務(wù)往往帶來的是企業(yè)成本的大幅上升，在這個過程當(dāng)中賣方并沒有在創(chuàng)造價值，而是在轉(zhuǎn)移價值，也就是把賣方的利潤向買方轉(zhuǎn)移，在這種情況下，只有賣方能夠收回來的價值大于轉(zhuǎn)移過去的價值，這才能算是真的“好”！

當(dāng)然，在這里絕對不是唱衰一個物流公司通過提供增值服務(wù)獲得差異化能力，相反，我們認(rèn)為，如果一個公司能夠真正創(chuàng)造出自身和客戶能夠共享的價值，那是擺脫價格戰(zhàn)泥潭最好的辦法。例如，有些快遞公司開展的醫(yī)院“代煎中藥寄遞”業(yè)務(wù)，這就是在精準(zhǔn)把握客戶痛點(diǎn)的基礎(chǔ)上為物流企業(yè)、醫(yī)院、患者三方創(chuàng)造了價值，而一旦這家快遞公司進(jìn)駐此醫(yī)院，后來競爭者就很難再打進(jìn)來。

因此，如果我們想做到“好”，一方面要扎根于客戶需求去創(chuàng)造價值，另一方面，在行動之前，一定要做好充分的準(zhǔn)備，盡可能的通過量化確保我們獲得的價值大于我們的投入，否則，結(jié)果可能就是從一個價格戰(zhàn)的“坑”跳進(jìn)另外一個價格戰(zhàn)的“坑”。

我們上面說過，客戶對于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的需求最后會歸結(jié)于兩點(diǎn)：1、價格；2、得到這個產(chǎn)品的便利度。我們下面來看看在這個“便利度”方面有沒有哪些東西可以做。

二、“多”，拓寬業(yè)務(wù)來源渠道。在IBM銷售個人電腦的鼎盛時期有5000名銷售人員，低成本電腦面世后，IBM看到馬上要來臨的價格戰(zhàn)，迅速做出反應(yīng)，先后開設(shè)了包括代理商、經(jīng)銷商、直郵、電銷、網(wǎng)上銷售等18個銷售渠道。這些高效且成本相對較低的銷售渠道確保了IBM的市場份額及利潤率，直到其主動放棄個人電腦業(yè)務(wù)。作為一家物流公司，我們是否也能夠在“面對面銷售”這個渠道之外，不斷擴(kuò)大和加強(qiáng)其他渠道的獲客能力，比如，通過官網(wǎng)、小程序、線上廣告、電銷等等，這些渠道對于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品來說不僅成本更低、效率更高，而且很多中小型客戶恰恰更喜歡這種便捷的方式。

三、“快”，提升產(chǎn)品獲客效率。就像文章最開始講到的“牛奶”的案例一樣，很多人會因?yàn)樾枰约禾嵘蠘遣辉敢膺x擇線下門店，對于一個B端客戶來說，他會因?yàn)樽约旱姆止静荒芎湍腹竟蚕硗环菘爝f合同帶來的不便而不選擇你這家公司，所以，怎樣通過技術(shù)的提升、流程的簡化讓客戶最便利的獲得服務(wù)是我們提升獲客的關(guān)鍵一環(huán)，當(dāng)然，“快”的同時也要關(guān)注獲客質(zhì)量、控制風(fēng)險，不能“蘿卜快了不洗泥”，讓自己背了一堆的應(yīng)收爛賬。

四、“省”，調(diào)整銷售隊伍結(jié)構(gòu)，削減面對面銷售成本。還是拿“牛奶”來說事，如果你去超市買一箱牛奶，一個店員跑過來不停地說牛奶能給身體帶來的好處，你是不是會覺得很煩？同樣，對于物流行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品來說，我們很多時候在不需要“面對面銷售”的時候使用了這種昂貴的獲客方式。

所以，根據(jù)80:20原則，我們要對客戶進(jìn)行分層，對于部分大客戶我們要采用面對面的銷售方式，剩下的客戶還是采用其他低成本獲客和維護(hù)方式吧！在這里，有的銷售管理者會提出不同的意見：“不常和客戶見面怎么能維護(hù)好客戶關(guān)系呢？”實(shí)際上，你仔細(xì)想想，很多客戶是不是每次見銷售三句話不離價格？如果客戶的最終訴求是價格，那么讓銷售多跑幾趟客戶無非是徒增成本而已。我們要在這種成本和多出的那一點(diǎn)銷售額之間做出合理的選擇。另外，我們還需要關(guān)注銷售的精力有沒有“錯配”，如果一個銷售把精力大多都花在售后問題解決上，那才是莫大的成本浪費(fèi)。

對于一個物流企業(yè)來說，不論你是一家快遞公司、貨代公司、專線公司、甚至班輪航運(yùn)公司等等，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的“價格戰(zhàn)”始終會是揮之不去的夢魘，但它又是我們必然要面對的市場發(fā)展趨勢，物流行業(yè)如此，各行各業(yè)均是如此。那么，如何借鑒國內(nèi)外其他行業(yè)已有的經(jīng)驗(yàn)，通過自身的不斷調(diào)整來適應(yīng)并破局，是每一個企業(yè)管理者必須面對的挑戰(zhàn)，謹(jǐn)希望文中所提到的“多、快、好、省”能夠給大家?guī)硇┰S思考。