一、矛盾的來源

所有的矛盾來自于同一操作主體上，三方的訴求不一樣。

在分揀中心這一統(tǒng)一的主體上，三個(gè)不同角色的訴求差異大、很多因素上有截然不同的需求，所以分揀中心運(yùn)營(yíng)就經(jīng)常在這三個(gè)角色中間搖擺、平衡、沖突。經(jīng)常性出現(xiàn)的問題就是：?jiǎn)T工滿足率差、員工穩(wěn)定性差、工傷頻發(fā)、勞務(wù)公司虧損惡意撤場(chǎng)、HR成本壓力硬定臨時(shí)工占比等等。

二、平衡點(diǎn)：共同的需求

誠(chéng)然以上三方有不同的需求，但是有一點(diǎn)是確定的：由于業(yè)務(wù)起伏訂單波動(dòng)，臨時(shí)工必須存在且必不可少。在此情況下，討論如何在矛盾中尋找統(tǒng)一點(diǎn)就是顯得尤為重要。從矛盾的來源整理各方必須滿足的基本需求：

1）分揀中心需求年齡優(yōu)質(zhì)且穩(wěn)定性好的臨時(shí)工，月出勤率≥15日占比50%以上；24小時(shí)人員需求滿足率100%；

2）HR需求臨時(shí)工占比越高越好，至少不低于40%；且少工傷與異常；

3）臨時(shí)工公司需求提供相對(duì)穩(wěn)定的臨時(shí)工需求數(shù)量，差異≤10%；

4）三方共同需求：運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。否則都無好日子過。

本著共同的需求，我們大致可以整理出臨時(shí)工用工的平衡點(diǎn)：在保證運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定的前提下，分揀中心提供較高比例且相對(duì)穩(wěn)定的用工需求，臨時(shí)工公司提供穩(wěn)定高質(zhì)人員并保證異常情況下24小時(shí)人員需求滿足率100%。同時(shí)幾個(gè)關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)：月均出勤≥15天占比；24小時(shí)人員滿足率；穩(wěn)定臨時(shí)工人數(shù)需求；臨時(shí)工總占比；

三、如何達(dá)成臨時(shí)工穩(wěn)定與占比提升

第一步：勞務(wù)外包模式啟動(dòng)

勞務(wù)外包模式是臨時(shí)工中較為獨(dú)立的模式，承擔(dān)某一塊獨(dú)立操作業(yè)務(wù)。行業(yè)里順豐、三通一達(dá)都有不同程度的業(yè)務(wù)外包。

主要的外包方式是：按照操作單量進(jìn)行階梯定價(jià)，按照操作節(jié)點(diǎn)外包或者整條生產(chǎn)線外包方式。節(jié)點(diǎn)外包：卸車、裝車、分揀、掃描幾個(gè)動(dòng)作單獨(dú)外包；生產(chǎn)線外包：從卸車、上線、分揀、掃描、裝車整條流程外包。通常后者需要承擔(dān)時(shí)效考核、破損賠償。節(jié)點(diǎn)外包方式對(duì)于品質(zhì)影響較小，成本核算簡(jiǎn)單；生產(chǎn)線外包方式品質(zhì)控制能力較弱，成本核算較為繁瑣。

按照兩種外包方式進(jìn)行選擇性外包，通常第一步是將裝卸工作外包，此部分根據(jù)單量與線路進(jìn)行線路選擇外包（快運(yùn)公司根據(jù)體積/重量與線路，整車裝卸外包），根據(jù)每家物流公司的外包成本核算不同，但是從常規(guī)角度出發(fā)一般是按照如下范圍操作：

數(shù)據(jù)設(shè)定：

N：?jiǎn)伟啻尉€均操作單量（體積/重量）；X：?jiǎn)尉ㄆ本?方均/噸均）價(jià)格；

條件：N*X≥180元（單人）； N=單班次操作量/線路數(shù)

以此確定大概X價(jià)格范圍，根據(jù)N選擇裝卸外包線路，通常情況下N≥3500單/20噸/100m；X價(jià)格范圍快遞0.04-0.07元/單，快運(yùn)12-18元/噸、2-5元/m。

最后從崗位的選擇有如下幾個(gè)重要特征不可忽視：

1）不對(duì)分揀中心整體效率產(chǎn)生決定性影響；

2）不產(chǎn)生二次操作動(dòng)作；

3）不影響信息流與實(shí)物流吻合；

第二步：臨時(shí)工需求穩(wěn)定與各角色定位

關(guān)鍵詞：定責(zé)任區(qū)、承諾、監(jiān)控

確定好外包數(shù)量后下一步就是確定臨時(shí)工使用占比，通常通過上一步操作后至少10%用工可以外包。臨時(shí)工使用占比正常應(yīng)該在30%左右，這個(gè)占比需求量通過如下幾步進(jìn)行確定：

1）確定單量波動(dòng)范圍X（通常范圍±15%）

公式：N1、N2…..Nx為每日單量，N為日均單量，D為日波動(dòng)率

D1、D2=………

Xmax=max(D1、D2…D),Xmin=min(D1、D2…D)

正常范圍如下圖：

2）關(guān)鍵性崗位選擇與關(guān)鍵性崗位的調(diào)休補(bǔ)充

與外包崗位特征相反，關(guān)鍵性崗位特征：對(duì)分揀中心整體效率起到關(guān)鍵性影響，操作失誤會(huì)導(dǎo)致二次操作或信息流與實(shí)物流差異；再按照1/7的比例進(jìn)行放大。關(guān)鍵性崗位以外的崗位都能進(jìn)行外包；按照經(jīng)驗(yàn)判斷，臨時(shí)工占比等于2倍單量波動(dòng)幅度；

經(jīng)過上面兩個(gè)步驟的初步判斷，可以大概確定分揀中心可以使用的臨時(shí)工占比情況。初步判斷幅度會(huì)在30%左右。

3）各角色定位

分揀中心：首先提供穩(wěn)定的臨時(shí)工需求10%+30%，穩(wěn)定臨時(shí)工總需求量，這個(gè)需求量是對(duì)供應(yīng)商的私約承諾，如果沒有重大異常不能減少穩(wěn)定臨時(shí)工需求，這是合作基石。由于供應(yīng)商可能不止一個(gè)，必須劃定各個(gè)供應(yīng)商人員供應(yīng)的范圍。給予供應(yīng)商：明確的責(zé)任區(qū)、穩(wěn)定的臨時(shí)工需求、明確的臨時(shí)工質(zhì)量需求；

臨時(shí)工公司：向客戶提供質(zhì)量吻合的人員，有權(quán)監(jiān)控穩(wěn)定臨時(shí)工數(shù)量是否滿足，同時(shí)滿足自己責(zé)任區(qū)內(nèi)的人員需求；

HR部門：HR肩負(fù)監(jiān)督與調(diào)整角色，必須有明確的考核指標(biāo)。對(duì)于分揀中心要求私約的臨時(shí)工穩(wěn)定需求，同時(shí)要監(jiān)控臨時(shí)工公司提供的人員穩(wěn)定性、質(zhì)量與人員滿足率情況。基本關(guān)鍵指標(biāo)：月均出勤≥15天占比；24小時(shí)人員滿足率；穩(wěn)定臨時(shí)工人數(shù)需求；臨時(shí)工總占比；

第三步：分揀中心自身如何提升臨時(shí)工穩(wěn)定性與占比

分揀中心自身提升穩(wěn)定性與占比，核心就是：把臨時(shí)工當(dāng)人，當(dāng)自己人；由于這個(gè)群體的特殊性，在應(yīng)付各種問題上更加玻璃心一點(diǎn)，同時(shí)同樣的付出得到的感恩會(huì)更多，穩(wěn)定性會(huì)更強(qiáng)。日常管理中比較常用的管理手段有如下幾個(gè)：

1）同等待遇、同等要求、有條件所有福利都帶上他們；

2）臨時(shí)工與正式工同樣出勤、考核效率、同時(shí)上班同時(shí)下班，禁止臨時(shí)工公司單獨(dú)組織班前會(huì)與安排上下班時(shí)間；

3）所有臨時(shí)工合同簽訂備份并查詢合同簽訂時(shí)長(zhǎng)，低于1個(gè)月直接淘汰，臨時(shí)工合同必須在1-3個(gè)月（3月以上臨時(shí)工工資有勞資風(fēng)險(xiǎn)不可做強(qiáng)制要求）；

4）黑名單與淘汰機(jī)制，分揀中心內(nèi)部建立黑名單禁止某些員工在不同勞務(wù)公司之間流動(dòng)；同時(shí)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)要求與標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行淘汰機(jī)制；

5）穩(wěn)定臨時(shí)工獎(jiǎng)勵(lì)。與勞務(wù)公司確定，給予穩(wěn)定出勤臨時(shí)工提升單價(jià)，單價(jià)費(fèi)用可以各半承擔(dān)；

6）合同修訂，與臨時(shí)工簽訂合同必須有運(yùn)營(yíng)要求，至少包含出勤率指標(biāo)、24小時(shí)人員滿足率指標(biāo)、低于指標(biāo)出局機(jī)制；

7）條件允許，可以適當(dāng)傾斜資源將自己打造成某個(gè)供應(yīng)商的主要客戶，獲取其內(nèi)部資源傾斜；

此項(xiàng)目改善初期建議使用項(xiàng)目思維進(jìn)行推進(jìn)，雖然平衡難度較大但是邏輯是非常簡(jiǎn)單而且清楚的。分揀中心運(yùn)營(yíng)中，臨時(shí)工是必然存在的一個(gè)工種。后續(xù)隨著勞動(dòng)密集型工作招聘難度高且穩(wěn)定性越來越差，主動(dòng)擁抱這個(gè)工種是唯一選擇。切記：你必須把臨時(shí)工當(dāng)人，當(dāng)自己人。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表羅戈網(wǎng)立場(chǎng)

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