在物流這個行業(yè)創(chuàng)業(yè)了十五年，這兩三年行業(yè)變革的速度之快，令人感到窒息，超過了以往十幾年的總和，以前從業(yè)者雖然覺得工作比較辛苦，但是生存的壓力似乎不是很大，只是存在同業(yè)的競爭，如快遞和快遞之間、快運和快運之間，專線大票零擔(dān)之間的競爭，生存壓力沒有太大，但是在近一兩年的時間里隨著快遞、快運領(lǐng)域競爭的塵埃落定以及零售渠道改變，變革的“風(fēng)”已經(jīng)快速吹到大票零擔(dān)領(lǐng)域了，小到行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域之間開始進(jìn)行并購形成競爭，快遞開始涉足快運甚至大票零擔(dān)如順豐、中通等，快運進(jìn)行快遞、大票零擔(dān)的布局如德邦、安能、壹米，現(xiàn)在對于物流企業(yè)全公斤段的覆蓋已經(jīng)是基礎(chǔ)的目標(biāo)了。大到生態(tài)鏈之間的競爭，在“信息流”“商流”“資金流”“物流”四流合一的時代，形成完整的生態(tài)才是獨角獸們最終的訴求，而“物流”是重要的一環(huán)，因此像阿里、京東這種都已完成“商流”“信息流”“資金流”布局的，已經(jīng)在加快速度完善“物流”方面的整合。美團(tuán)這“新零售”趨勢的代表，也已經(jīng)開始通過物流配送進(jìn)行“商流”和“物流”方面的布局了，行業(yè)獨角獸新秀滿幫集團(tuán)就是擁有巨量“信息流”的代表，獲得大額融資以后下場整合基礎(chǔ)物流企業(yè)已經(jīng)是沒有懸念了。

今天“物流”已經(jīng)不再是物流行業(yè)本身的事了，而是整個商業(yè)業(yè)態(tài)都在聚焦的地方，各路資本、各方大佬都在試圖通過資金和技術(shù)來改變現(xiàn)有的“物流”行業(yè)格局，這也許就是“新物流”時代的到來，“新物流”形式下對傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生的沖擊是不可避免的，最直接的感受就是行業(yè)競爭的壓力日漸加大了，倒閉的專線企業(yè)日漸增多就是例證。在這個“山雨欲來，風(fēng)滿樓”的行業(yè)即將迎來劇烈變革的時代，三志物流盡管也是一個傳統(tǒng)企業(yè)，但對于我來說這也許就是我們發(fā)展最好的時機(jī)，我相信亂世才能出英雄，風(fēng)險中才有機(jī)遇，也許行業(yè)的變革確實會給三志物流的生存帶來了巨大的風(fēng)險，但同時也是三志物流發(fā)展壯大的巨大時機(jī)。

看清事物的本質(zhì)也許是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，“新物流”形勢下在資本和技術(shù)的推動下，行業(yè)似乎有些浮躁，動不動就要講故事，以虧損多少錢占領(lǐng)多少市場，也許貧窮限制了我的想象，在我的思維里面商業(yè)是有市場占有率和利潤率的，強(qiáng)行的市場占有率用資金換取只是暫時的，加深客戶體驗優(yōu)化運行成本形成競爭壁壘，我認(rèn)為這才是王道。因此我認(rèn)為我們企業(yè)必須做好以下四件事“做大”“做強(qiáng)”“做精”“做細(xì)”，才能暴風(fēng)驟雨來臨也能立于不敗之地。

“做大”就是將規(guī)模做大、網(wǎng)絡(luò)做全，三志物流以前一直是封閉式發(fā)展，線路的開設(shè)更多的依賴自有資源，一來速度慢，經(jīng)營人員培養(yǎng)跟不上，二來與行業(yè)伙伴們形成了直接競爭，2016年來隨著市場的變化加盟制的成熟，公司也開始嘗試進(jìn)行開放，和其他專線朋友們通過股權(quán)加入和業(yè)務(wù)加盟的方式進(jìn)行合作，這兩年，通過專線朋友們的加入以及各子公司的自驅(qū)發(fā)展，公司的體量得到快速的壯大，現(xiàn)在已有1200條線了，規(guī)模的發(fā)展和線路網(wǎng)絡(luò)的健全，意味客戶便利性的加強(qiáng)，客戶體驗的加深，未來我們希望通過與專線伙伴的深入合作，首先通過省會城市之間對發(fā)，然后省會城市和地級城市之間對發(fā)，最后地級城市與縣級對發(fā)，最終做成一萬五千條線路的大型專線網(wǎng)絡(luò)，讓客戶一站式發(fā)全國成為可能。

“做強(qiáng)”對于三志物流就是把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，在物流領(lǐng)域來說客戶的需求無非就是“安全”、速度”“價格”和“服務(wù)”，安全方面我們有個惡性的賠償機(jī)制，速度和服務(wù)就是我們要把控的產(chǎn)品質(zhì)量，我們給客戶設(shè)定每條線路的到達(dá)時效，誤時罰款。并通過技術(shù)手段，實現(xiàn)客戶通過手機(jī)端能夠全程監(jiān)控貨物動態(tài)，確?？蛻裟軌蜻_(dá)到最佳體驗。

“做精”就是管理模式的問題了，三志物流在十余年的時間里根據(jù)自己運行的特點，通過不斷的摸索已經(jīng)逐漸固化了一套符合自身特性的管理體系，首先我們將子公司所有的崗位角色分為“經(jīng)營層”“管理層”“決策層”，每個層級的崗位都有相應(yīng)的管理要求，并簽訂崗位協(xié)議。在“經(jīng)營層”從基礎(chǔ)崗位開始如一線基礎(chǔ)崗位開單員、裝卸工等人員，我們就采用“計件制”把他們的收入全部進(jìn)行量化，按每噸或每票進(jìn)行核算，多勞多得充分提高他們的工作積極性。而作為主管級員工，我們則采用“承包制”把他們的工作范圍進(jìn)行責(zé)任承包，如分流主管、操作主管、運力主管、業(yè)務(wù)主管甚至財務(wù)主管等崗位我們均采用承包制，通過量化一個核定的費用范圍，讓他們合理安排人員進(jìn)行工作，多用人則主管們的收入會減少，少用人則事情做不好會被崗位協(xié)議約束受到處罰，因此主管們會根據(jù)自己的費用范圍合理的控制團(tuán)隊的數(shù)量和費用支出，以保證自己既能做好事又能賺到錢。而對于線路經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和網(wǎng)點經(jīng)理這些核心經(jīng)營團(tuán)隊，我們則采用“提成制”即你創(chuàng)造了多少利潤，你就能賺到多少錢，他們在自己所轄的線路上或者是項目上與公司就是一個合伙人的角色，我們讓他們與公司的利益進(jìn)行捆綁，必須通過經(jīng)營好自己所轄的線路或者項目、網(wǎng)點，使線路或者項目、網(wǎng)點產(chǎn)生利潤，他們才能得到更多的收益，更重要的是利潤越高收益就會越多。

子公司“管理層”就是“經(jīng)營層”的日常管理者，在指導(dǎo)“經(jīng)營層”日常工作的同時，還必須按按崗位協(xié)議對“經(jīng)營層”的日常工作進(jìn)行獎罰，以保障“經(jīng)營層”的日常工作符合公司在運行品質(zhì)上的要求，對于“管理層”我們采用的是“考核制”如操作副總、業(yè)務(wù)副總、運力副總、分流副總等崗位即公司按崗位除底薪外另設(shè)定一定金額的考核獎勵，然后按照崗位協(xié)議的考核要求進(jìn)行扣減，如子公司在操作層面出現(xiàn)貨損則按協(xié)議規(guī)定操作副總需要按貨損額度承擔(dān)一定比例的損失，子公司在分流層面出現(xiàn)卸貨不及時等問題分流副總則需承擔(dān)相應(yīng)的處罰。因此子公司的副總都會認(rèn)真的管理好所轄板塊的日常工作，避免因為下級員工工作不當(dāng)造成自己利益的損失。而子公司的“決策層”主要是總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，他們只需負(fù)責(zé)做好子公司的人事管理工作為子公司選拔人才和子公司發(fā)展計劃并對各板塊副總的工作進(jìn)行監(jiān)督等工作，確保子公司的運行順暢即可，子公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)的利益則來自于在子公司投資的股份收益。各級崗位的員工都有對應(yīng)的崗位協(xié)議，他們在協(xié)議里都能知道自己的利益點，也能知道自己怎樣才能賺得更多，哪些事情需要干好，哪些事情不能干。而且各級崗位權(quán)責(zé)利分明，用我們的話來說就是“經(jīng)營人”不管理，“管理人”不經(jīng)營。我們設(shè)計這種管理模式，是希望遵從人性，通過調(diào)動員工的原動力讓各級崗位員工進(jìn)行自我管理，做多少事拿多少錢，這許多年以來公司在推動這些精細(xì)化管理模式以后，員工的穩(wěn)定大大的加強(qiáng)了，同時也推動公司品質(zhì)的提升給予了公司極強(qiáng)的發(fā)展動力，因此在基礎(chǔ)運營方面我們有足夠的信心面對競爭。所以對于加入線路我們是一方面向他們輸出我們這種精細(xì)化的管理模式，將他們原有的模式進(jìn)行改造，夯實經(jīng)營管理基礎(chǔ)，然后在通過業(yè)務(wù)、運力、金融等方面的賦能，使加入線路能夠在經(jīng)營過程中更清晰、更高效，當(dāng)然最主要的是能賺更多的錢。而我們總部則作為加入線路子公司之間的裁判員，我們?yōu)殡p方提供結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)則，并在適當(dāng)?shù)那闆r下為他們進(jìn)行利益調(diào)整，為保證公平公正總部堅決不參與任何經(jīng)營行為，即便是總部對子公司員工的處罰也是將A的罰款補(bǔ)償給B。我和我的管理團(tuán)隊從來都只是享受了在體系下線路投資帶來的收益，我們一直是這樣干的，今天我們放開了加入體系，希望更多線路合伙人加入到三志平臺，我們會更加珍惜伙伴們的信任，以前一直在保障股東的利益，以后也絕不會薅加入合伙人的羊毛。

“做細(xì)”就是成本核算的問題了，我們把每個流程都進(jìn)行量化并進(jìn)行考核，在模塊上如操作成本、運力承包、分流成本、財務(wù)成本以及綜合成本等，模塊下面又進(jìn)行細(xì)分如操作模塊又分為裝車、卸貨等分流又分為落貨、中轉(zhuǎn)、送貨等，即將每個環(huán)節(jié)費用進(jìn)行量化進(jìn)行指標(biāo)考核，一旦超標(biāo)比例大于核定值，相應(yīng)的監(jiān)督人員就會核查費用的真實性，因此三志物流一直將運行成本控制在較低的范圍之內(nèi)，這也是三志物流即便在市場上被稱為“爛價王”還能賺取利潤的原因。

專線伙伴們的加入讓我們有了更強(qiáng)的使命感，為了能夠更好的管控產(chǎn)品質(zhì)量，三志物流的加入模式與其他平臺的模式并不相同，我們要求對加入線路進(jìn)行股權(quán)投資，并進(jìn)行財務(wù)統(tǒng)一以及管理上的融合，那就意味著加入線路要對三志物流充滿高度的信任，這種毫無保留的托付是我們?nèi)救藢尤刖€路一種沉甸甸的責(zé)任，我們必須要帶領(lǐng)這些加入線路的伙伴賺比以前更多的錢、開更多的線，更重要是在經(jīng)營上能夠更簡單。但是對此我們還是信心滿滿，我相信不管未來的競爭多么殘酷，也不管是大票零擔(dān)平臺之間的競爭，還是大型生態(tài)之間的競爭，物流行業(yè)的基本訴求還是我們的客戶體驗，只要能做好產(chǎn)品質(zhì)量，為客戶能夠提供更高性價比的產(chǎn)品，就一定能更好的鏈接客戶，就能打造屬于自己的核心競爭力，我相信，這就是我們傳統(tǒng)企業(yè)在“新物流”形式下的自我救贖之路。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網(wǎng)立場

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