前置倉(cāng)生鮮電商受到市場(chǎng)越來(lái)越大非議。

焦點(diǎn)主要集中在模式盈利性問(wèn)題上。而受流動(dòng)性減少等影響，一些前置倉(cāng)企業(yè)也因前期粗放經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致資金緊張，出現(xiàn)供應(yīng)商貨款拖欠等問(wèn)題。

同時(shí)，資本“寒冬”也造成了各方對(duì)資金等市場(chǎng)資源競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，非議漸多。

按目前的市場(chǎng)趨勢(shì)，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，未來(lái)，前置倉(cāng)生鮮電商領(lǐng)域的部分創(chuàng)業(yè)公司，可能會(huì)倒下。

但這個(gè)行業(yè)會(huì)不會(huì)垮掉，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，也不見(jiàn)得。

以下是我們的復(fù)盤(pán)總結(jié)。

需求

整體來(lái)看，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，隨著市場(chǎng)的持續(xù)探索，前置倉(cāng)作為一個(gè)商業(yè)模式，未來(lái)會(huì)成立。因?yàn)樗鼘?duì)現(xiàn)有生鮮經(jīng)營(yíng)，能解決一些核心問(wèn)題。對(duì)于消費(fèi)者而言，也有需求。隨著未來(lái)生鮮到家消費(fèi)習(xí)慣的形成，他們也有可能更容易被接受，且迭代的空間也有。

首先，談需求。

1小時(shí)到家服務(wù)是有需求的。

一方面，能為消費(fèi)者帶來(lái)生活便利、節(jié)省時(shí)間，這對(duì)于時(shí)間變現(xiàn)能力強(qiáng)的用戶(hù)而言，需求是有的。

從餐飲外賣(mài)平臺(tái)來(lái)看，他們過(guò)去所經(jīng)營(yíng)的學(xué)生群體等年輕用戶(hù)，已是億級(jí)規(guī)模。這些用戶(hù)正在進(jìn)入組建家庭、結(jié)婚生子階段。通常來(lái)講，組建家庭與單身人群的購(gòu)物清單是不一樣的，組建家庭后的買(mǎi)菜做飯需求會(huì)提升。

而由于這些用戶(hù)通過(guò)餐飲外賣(mài)平臺(tái)的教育，已習(xí)慣1小時(shí)達(dá)的到家服務(wù)。那么，他們的買(mǎi)菜需求也可能會(huì)希望得到到家服務(wù)。

另一方面，受益于居民購(gòu)買(mǎi)力的提升，即便在中老年用戶(hù)群中，生鮮到家服務(wù)也有需求。比如60后用戶(hù)相比50后用戶(hù)更愿意享受生活，他們對(duì)便利生活有更大需求。

受天氣影響，比如下雨、下雪、炎熱、寒冷等，到家服務(wù)的需求也很明顯。

到家市場(chǎng)在周日則往往會(huì)迎來(lái)一波訂單高峰，這可能是因?yàn)橹苣┘彝ゾ鄄汀⑴笥丫蹠?huì)帶來(lái)的購(gòu)買(mǎi)需求，同時(shí)，也可能是用戶(hù)周末休假完畢后的“補(bǔ)救性”購(gòu)買(mǎi)——假期要過(guò)完了，得為下周做準(zhǔn)備，但又沒(méi)有時(shí)間和精力出門(mén)購(gòu)買(mǎi)了。所以，到家服務(wù)還能滿(mǎn)足沖動(dòng)性購(gòu)物需求。延展了生鮮經(jīng)營(yíng)的時(shí)空限制。

目前來(lái)看，即便像70%以上門(mén)店在三線(xiàn)及以下市場(chǎng)的大潤(rùn)發(fā)，現(xiàn)在平均每店每天都有900個(gè)線(xiàn)上訂單。

《商業(yè)觀察家》訪(fǎng)問(wèn)的很多夫妻店，過(guò)去的一年也都能實(shí)現(xiàn)三位數(shù)的同比增幅。

所以需求是沒(méi)有問(wèn)題的。

盈利

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，整體來(lái)看，1小時(shí)達(dá)到家業(yè)務(wù)的盈利性也沒(méi)有問(wèn)題。也有很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了盈利，比如大潤(rùn)發(fā)，比如區(qū)域零售商綠城超市等，不過(guò)，都處在微利狀態(tài)。但是只要未來(lái)規(guī)模能形成、消費(fèi)習(xí)慣養(yǎng)成，以及持續(xù)迭代，也會(huì)有空間來(lái)獲取利潤(rùn)。

盈利性從幾個(gè)維度來(lái)講：

1、優(yōu)質(zhì)用戶(hù)。

1小時(shí)達(dá)到家業(yè)務(wù)當(dāng)下其實(shí)起到了一個(gè)用戶(hù)篩選的作用。能篩出對(duì)時(shí)間更敏感的用戶(hù)，而只要對(duì)時(shí)間更敏感，就意味著這些用戶(hù)的時(shí)間變現(xiàn)能力都很強(qiáng)，也就是購(gòu)買(mǎi)力更好。

通過(guò)這個(gè)業(yè)務(wù)能更好沉淀出優(yōu)質(zhì)用戶(hù)、對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶(hù)。也就是進(jìn)入快節(jié)奏上班的年輕用戶(hù)群。所以，對(duì)未來(lái)的品類(lèi)優(yōu)化、新消費(fèi)場(chǎng)景構(gòu)建，其實(shí)，是有發(fā)力空間的。

比如，聯(lián)合利華現(xiàn)在在生鮮到家電商上，專(zhuān)門(mén)推出“一醬成菜”系列調(diào)味料新品，一包調(diào)味料烹飪一個(gè)菜品——饞嘴蛙等，售價(jià)能賣(mài)到8塊。這個(gè)產(chǎn)品相比傳統(tǒng)調(diào)味料產(chǎn)品的回報(bào)率明顯更好，體現(xiàn)出了價(jià)格不敏感用戶(hù)的價(jià)值。同時(shí)，也鼓勵(lì)這些用戶(hù)回家做飯——只要使用這包調(diào)味料，就能做出大廚的味道與“賣(mài)相”。創(chuàng)造了服務(wù)溢價(jià)。

還包括很多夫妻店都在做1小時(shí)達(dá)到家業(yè)務(wù)。夫妻店做到家業(yè)務(wù)一定是賺錢(qián)的，他們不存在融資考慮，如果不賺錢(qián)，養(yǎng)活不了自己，肯定不會(huì)干。而從他們經(jīng)營(yíng)商品的價(jià)格和毛利推算來(lái)看，很多店的毛利率至少能達(dá)到30%，甚至超過(guò)40%，他們的很多商品價(jià)格比連鎖超市更貴，但他們到家業(yè)務(wù)還能做，訂單越來(lái)越大，也是體現(xiàn)了到家用戶(hù)的價(jià)值。

2、服務(wù)溢價(jià)。

到家配送本身就是一個(gè)便利性服務(wù)。因此，可以通過(guò)服務(wù)來(lái)做溢價(jià)。比如，開(kāi)在社區(qū)的店，商品售價(jià)通常都可以做到比大賣(mài)場(chǎng)等貴15%左右。因?yàn)樗麄兲峁┝吮憷?。這塊在市場(chǎng)格局穩(wěn)定以后，可能會(huì)表現(xiàn)得更明顯。

即便不收配送費(fèi)，也可以通過(guò)品類(lèi)優(yōu)化、生鮮食品化、擴(kuò)品、新品銷(xiāo)售、會(huì)員年費(fèi)等來(lái)分享溢價(jià)。是有服務(wù)溢價(jià)空間的。

目前來(lái)看，習(xí)慣到家服務(wù)的人群，消費(fèi)忠誠(chéng)度相對(duì)更高，這也是配送服務(wù)的價(jià)值體現(xiàn)。

3、急需求。

生鮮食品業(yè)務(wù)是急需求。人們買(mǎi)菜都希望馬上拿到商品，很多人也都是在飯點(diǎn)快要來(lái)臨時(shí)才想到去買(mǎi)菜。而1小時(shí)到家則是對(duì)急需求的滿(mǎn)足。

消費(fèi)者一天要吃三頓飯，每餐則都會(huì)形成一個(gè)節(jié)點(diǎn)，這個(gè)節(jié)點(diǎn)既是流量?jī)r(jià)值，有機(jī)會(huì)不斷讓消費(fèi)者想起你，起到用戶(hù)召回效果。

還會(huì)鼓勵(lì)消費(fèi)者打開(kāi)錢(qián)包。

消費(fèi)者打開(kāi)錢(qián)包這件事，是能拖則拖。人總是在最后一刻，被逼到最后一刻才會(huì)打開(kāi)錢(qián)包的。而飯點(diǎn)形成了很多個(gè)最后一刻的“錢(qián)包節(jié)點(diǎn)”。這也是服務(wù)溢價(jià)的節(jié)點(diǎn)。

因此，急需求的表現(xiàn)形態(tài)，如果通過(guò)1小時(shí)到家服務(wù)，來(lái)延申時(shí)空限制，那么，就是在鼓勵(lì)消費(fèi)者進(jìn)一步拖延購(gòu)買(mǎi)。消費(fèi)者也許本來(lái)想早點(diǎn)出門(mén)去菜市場(chǎng)買(mǎi)菜，現(xiàn)在不小心多看了一段視頻，覺(jué)得還挺有意思，接著看，發(fā)現(xiàn)出門(mén)時(shí)間不夠了，那就線(xiàn)上下單了，反正可以1小時(shí)內(nèi)送到家。

類(lèi)似這樣的“需求”場(chǎng)景在“懶惰”的互聯(lián)網(wǎng)人群中，其實(shí)是比較普遍的。只是當(dāng)下買(mǎi)菜人群中，尤其是低線(xiàn)市場(chǎng)，老年人的占比還是比較大，但隨著時(shí)間的推進(jìn)，這樣的需求與購(gòu)買(mǎi)，可能會(huì)表現(xiàn)得更明顯。

再舉個(gè)時(shí)空節(jié)點(diǎn)例子，阿里巴巴以前披露了一個(gè)數(shù)據(jù)，說(shuō)在晚上11點(diǎn)左右的睡點(diǎn)時(shí)刻，線(xiàn)上會(huì)有一波購(gòu)物高峰，阿里當(dāng)時(shí)的解讀是，這是因?yàn)槿藗冇兄悄苁謾C(jī)后，睡前瀏覽商品可以減壓，進(jìn)而成為了人們新的生活習(xí)慣。

但從《商業(yè)觀察家》的實(shí)踐來(lái)看，這個(gè)購(gòu)物高峰并不一定完全是這么形成的。我們認(rèn)為，睡點(diǎn)購(gòu)物高峰形成，很可能還在于線(xiàn)上延申了購(gòu)物時(shí)空所創(chuàng)造的。因?yàn)樗耙彩且粋€(gè)節(jié)點(diǎn)，消費(fèi)者睡前會(huì)思考總結(jié)一天生活，進(jìn)而形成一種暗示，這件事必須今天得做了，不能再拖了。這就成為了打開(kāi)錢(qián)包的節(jié)點(diǎn)。那么，這個(gè)時(shí)刻也只能在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)了。

4、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

做1小時(shí)到家業(yè)務(wù)，是線(xiàn)上下單支付，消費(fèi)數(shù)據(jù)，包括運(yùn)營(yíng)、會(huì)員、商品鏈路等數(shù)據(jù)能沉淀下來(lái)。

這塊內(nèi)容，業(yè)務(wù)規(guī)模如太小，數(shù)據(jù)沒(méi)太大用處。但只要能做出一定規(guī)模，價(jià)值就出來(lái)了。可以從管理要效益，實(shí)現(xiàn)更好的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

規(guī)模意味著區(qū)域市場(chǎng)的覆蓋密度形成，而形成密度對(duì)配送成本降低（訂單足夠，配送員單次配送可送多單）、損耗控制（有密度能形成區(qū)域需求的整體把控，有助于生鮮控?fù)p）、毛利提升、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、品類(lèi)優(yōu)化等都能帶來(lái)幫助。

但規(guī)模考驗(yàn)管理，生鮮又很難管理。所以，到了一定規(guī)模，有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力，就比較重要。對(duì)人效、庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率等提升，運(yùn)營(yíng)成本降低，帶來(lái)精細(xì)化管理價(jià)值。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定性、用戶(hù)體驗(yàn)、商品研發(fā)也帶來(lái)價(jià)值。

基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，也更容易做運(yùn)營(yíng)迭代。

通常來(lái)講，做生鮮的最大問(wèn)題是，收益低，成本高。所以，這是一個(gè)需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)域，沒(méi)有精細(xì)化能力，賺不到毛利。基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化管理、運(yùn)營(yíng)迭代就很重要。

5、互動(dòng)價(jià)值。

到家業(yè)務(wù)是線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)，它跟用戶(hù)的互動(dòng)性有提升的部分。比如可以引入視頻、社交互動(dòng)等。

這塊對(duì)新品銷(xiāo)售、消費(fèi)者教育有很大價(jià)值。進(jìn)而帶來(lái)利潤(rùn)空間。

前置倉(cāng)

下面說(shuō)重點(diǎn)，既然1小時(shí)到家業(yè)務(wù)沒(méi)有問(wèn)題。那么，做1小時(shí)到家業(yè)務(wù)的重要?jiǎng)萘Α爸脗}(cāng)生鮮電商有沒(méi)有問(wèn)題？

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，盡管現(xiàn)在還沒(méi)有盈利，還在找盈利模型。但我們認(rèn)為前置倉(cāng)未來(lái)還是能存活，這個(gè)存活過(guò)程會(huì)有市場(chǎng)洗牌。無(wú)法做出規(guī)模的企業(yè)，生鮮到家市場(chǎng)是守不住的。做出規(guī)模，沒(méi)有精細(xì)化能力的企業(yè)，也會(huì)被淘汰。

目前，做生鮮到家業(yè)務(wù)，主要有兩大勢(shì)力。一是前置倉(cāng)生鮮電商。一是，實(shí)體門(mén)店通過(guò)“店倉(cāng)合一”做到家業(yè)務(wù)。

前置倉(cāng)目前面臨的問(wèn)題是，投入成本高，因?yàn)槭恰捌降仄鸶邩恰保捌谏w前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)、做APP、搭建數(shù)據(jù)平臺(tái)等都需要大量投入。運(yùn)營(yíng)層面，則流量成本和損耗成本很高，客單價(jià)也有壓力。

具體來(lái)說(shuō)，流量成本高，就是業(yè)務(wù)初期需要頻繁發(fā)券、補(bǔ)貼來(lái)拉新，及召回用戶(hù)。

因?yàn)榍爸脗}(cāng)不像門(mén)店，它沒(méi)有線(xiàn)下獲客渠道，前期一定是需要補(bǔ)貼獲客、固化顧客的。這塊，考驗(yàn)前置倉(cāng)生鮮電商的，是線(xiàn)上買(mǎi)菜場(chǎng)景能不能形成，即會(huì)否有足夠消費(fèi)者目的性登錄APP購(gòu)買(mǎi)。

損耗成本很高，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度來(lái)講，主要因?yàn)榍爸脗}(cāng)生鮮電商大多都是這幾年出現(xiàn)的初創(chuàng)公司，沒(méi)有足夠時(shí)間進(jìn)行供應(yīng)鏈沉淀，生鮮運(yùn)營(yíng)精細(xì)化能力也不是短期內(nèi)就能“完美”的。加上，前置倉(cāng)過(guò)去處在跑規(guī)模階段，運(yùn)營(yíng)管理肯定會(huì)有顧不到的地方，會(huì)相對(duì)粗放。

而從客觀環(huán)境角度來(lái)看，由于前置倉(cāng)企業(yè)前期都是在跑規(guī)模，培育消費(fèi)習(xí)慣，所以，新客很多，預(yù)估需求相對(duì)比較難。如果是一個(gè)多年經(jīng)營(yíng)的門(mén)店（有固定輻射范圍），客群固化，大多是老客在買(mǎi)，那預(yù)估需求就會(huì)相對(duì)更容易、更準(zhǔn)確。

其次，線(xiàn)上用戶(hù)，年輕人群體比重更大，年輕人做飯可能相對(duì)不穩(wěn)定，不像老年人天天都買(mǎi)菜做飯。年輕人做飯則看時(shí)間、看心情，還會(huì)有不可預(yù)期的出差、社交應(yīng)酬，有更大隨意性。有時(shí)候一周做不了一次飯，有時(shí)候能一周連著做飯。相對(duì)不好預(yù)估需求。

第三，前置倉(cāng)還面臨固化顧客的挑戰(zhàn)。作為新的購(gòu)物形態(tài)要被穩(wěn)定接受，需要時(shí)間。也有賴(lài)市場(chǎng)格局的穩(wěn)定。這樣的外部條件現(xiàn)在都還沒(méi)完全達(dá)到。顧客也可能會(huì)因各家的補(bǔ)貼促銷(xiāo)跳來(lái)跳去的，為把控需求增加挑戰(zhàn)。

第四，前置倉(cāng)清尾貨，甩庫(kù)存方面，在當(dāng)下市場(chǎng)階段還是有局限。因?yàn)槭且粋€(gè)新的購(gòu)物渠道，沒(méi)有門(mén)店展示，加上消費(fèi)者還在認(rèn)知、培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣階段，所以，前置倉(cāng)即便在線(xiàn)上甩貨，消費(fèi)者也可能不能定期登錄，獲知與參與。造成損耗損失增大。

最后，小商圈經(jīng)營(yíng)也帶來(lái)?yè)p耗壓力。前置倉(cāng)一般就輻射1-1.5公里左右商圈，倉(cāng)的面積小，經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)數(shù)不多，跟社區(qū)生鮮便利店是類(lèi)似的。這種小商圈形態(tài)，相比經(jīng)營(yíng)上萬(wàn)支SKU、有更強(qiáng)聚客、輻射能力的大店，預(yù)估需求難度更高，損耗不好控。

你不能總?cè)必?，社區(qū)生鮮店和前置倉(cāng)就這么點(diǎn)商品，消費(fèi)者幾次買(mǎi)不到東西，就不會(huì)再來(lái)了。而如果要讓消費(fèi)者能買(mǎi)到東西，損耗就很難控制。因?yàn)樽鲂∩倘Φ膯蝹}(cāng)訂單密度不會(huì)太大。

以上談的是流量成本和損耗成本造成的運(yùn)營(yíng)壓力，但對(duì)前置倉(cāng)做生鮮最大的非議則在于，生鮮收益少，難以覆蓋成本。主要就是客單價(jià)問(wèn)題。因?yàn)樯r的定價(jià)毛利率其實(shí)還不錯(cuò)，很多企業(yè)直采的生鮮定價(jià)毛利率都可以做到40%以上，但客單價(jià)不高導(dǎo)致整體毛利額不高，收益少。

前置倉(cāng)單倉(cāng)面積通常只有200-300平米左右，一個(gè)倉(cāng)能裝的商品，大概只有2000-3000支sku左右，加上，生鮮商品的客單價(jià)很低，一大把菜只賣(mài)幾塊錢(qián)。

這導(dǎo)致前置倉(cāng)一單的整體客單價(jià)很難做高，消費(fèi)場(chǎng)景跟社區(qū)便利店有類(lèi)似，有一些訂單都是因?yàn)榉奖?，消費(fèi)者臨時(shí)有個(gè)需求，順道補(bǔ)個(gè)菜什么的而來(lái)購(gòu)買(mǎi)。但要買(mǎi)齊，買(mǎi)到更多不一樣的商品，很多消費(fèi)者還是會(huì)去大店、菜市場(chǎng)選購(gòu)。

這樣的模型、場(chǎng)景影響了客單價(jià)，進(jìn)而影響收益。

相對(duì)而言，像線(xiàn)下大賣(mài)場(chǎng)做到家業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)就在于，可以經(jīng)營(yíng)2萬(wàn)支SKU，消費(fèi)者在線(xiàn)上能一次買(mǎi)到很多商品，客單價(jià)能做上去，進(jìn)而支撐盈利性。

這對(duì)前置倉(cāng)是很大的挑戰(zhàn)。

因?yàn)橐?00-300平米面積下，提升客單價(jià)，提升毛利額。就要有很強(qiáng)的精選能力，有很強(qiáng)的加工能力，有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)精準(zhǔn)性，讓消費(fèi)者能在你這盡可能買(mǎi)多，同時(shí)，通過(guò)服務(wù)創(chuàng)造附加值，比如生鮮加工化、食品化。

這與社區(qū)便利店有類(lèi)似。對(duì)生鮮的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力要求很高。

那么，前置倉(cāng)可不可以通過(guò)擴(kuò)大面積、擴(kuò)品來(lái)實(shí)現(xiàn)購(gòu)物豐富性與“一站式買(mǎi)齊”？

也難。

一是因?yàn)樵谏鐓^(qū)附近，有更大面積倉(cāng)庫(kù)供給的可能性相對(duì)低。那個(gè)房地產(chǎn)商在規(guī)劃地產(chǎn)項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)留出、浪費(fèi)這么大面積為你準(zhǔn)備“倉(cāng)庫(kù)”呢，而不把這些面積更好規(guī)劃做更有價(jià)值的商鋪開(kāi)發(fā)等？

一是，擴(kuò)品也有門(mén)檻，擴(kuò)品會(huì)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)效率降低，需要時(shí)間沉淀供應(yīng)鏈，構(gòu)建場(chǎng)景。

一是，還要考慮物流配送效率等問(wèn)題。倉(cāng)大配送范圍就會(huì)更大。倉(cāng)小輻射范圍小，配送效率高，配送人員單次配送跑得距離短、花費(fèi)時(shí)間少。

那么最后，前置倉(cāng)有沒(méi)有辦法、有沒(méi)有可能提升客單價(jià)、提升毛利額？

靜態(tài)看，挑戰(zhàn)很大，但如果看趨勢(shì)，也可能有空間。

舉個(gè)例子，現(xiàn)在消費(fèi)者中，男性買(mǎi)菜做飯的比例越來(lái)越大，尤其是在一線(xiàn)城市，在城市出生、城市長(zhǎng)大的人群中，男性做飯的人越來(lái)越多。

這是因?yàn)槟贻p的這幾代人，都是獨(dú)身子女，“養(yǎng)尊處優(yōu)”導(dǎo)致女性很多都不做飯了。加上城市的包容性更好，以及社會(huì)分工更細(xì)化，創(chuàng)造了很多協(xié)同等層面的服務(wù)工作崗位，社會(huì)為女性提供了很多工作機(jī)會(huì)，這導(dǎo)致很多家庭女主人的收入是高于男性的。

那么，做飯的任務(wù)很多也就交給了男性，加上男女平等，男性相比過(guò)去也開(kāi)始更多參與到做飯。很多家庭開(kāi)始是男性買(mǎi)菜了。

男性買(mǎi)菜相比女性，則不會(huì)做太多比較，一個(gè)種類(lèi)，比2-3款就已經(jīng)很多了。女性決定買(mǎi)個(gè)東西，所比較的商品數(shù)量是大幅超過(guò)男性的。在日常性購(gòu)買(mǎi)的商品中，其實(shí)，女性是更精明的。

男性則對(duì)便利性購(gòu)買(mǎi)渠道需求更大，更愿意為便利付溢價(jià)，比如便利店最早都是做男性顧客生意?！渡虡I(yè)觀察家》訪(fǎng)問(wèn)的很多做飯年輕男性，他們都用到家服務(wù)。有些是用家庭公用賬號(hào)購(gòu)買(mǎi)。

所以，像這樣的人群變化，其實(shí)也都會(huì)帶來(lái)消費(fèi)變化。所以，前置倉(cāng)的2000-3000支SKU，也是有機(jī)會(huì)滿(mǎn)足一些群體的“豐富選擇”需求。

租金成本

上面說(shuō)了前置倉(cāng)生鮮電商的這么多問(wèn)題。那為什么《商業(yè)觀察家》認(rèn)為前置倉(cāng)還能存活？

因?yàn)樗袡C(jī)會(huì)解決困擾生鮮經(jīng)營(yíng)的一些核心問(wèn)題。

首先，也是最重要的，就是租金成本。

單這一條，前置倉(cāng)就值得試，就沒(méi)有辦法完全否定。

目前來(lái)看，做生鮮、做線(xiàn)下門(mén)店的運(yùn)營(yíng)壓力，主要是兩大成本壓著——人力成本和租金成本。

人力成本大家其實(shí)差不太多，什么樣的客流、什么樣的面積、什么樣的服務(wù)配多少員工等。能壓的，已經(jīng)壓得很細(xì)了。該動(dòng)的腦筋都動(dòng)了。中國(guó)勞動(dòng)力價(jià)格雖在上漲，但也還是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家水平，中國(guó)當(dāng)下則仍是一個(gè)制造大國(guó)、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)大國(guó)。

租金成本則差異相對(duì)較大。

自持核心、稀缺物業(yè)的區(qū)域零售商，或者有辦法鎖定租金成本的零售商，日子過(guò)得還不錯(cuò)。

一線(xiàn)城市的競(jìng)爭(zhēng)壓力大，體現(xiàn)就是租金成本高。低線(xiàn)市場(chǎng)則相對(duì)好過(guò)點(diǎn)。

做商超零售業(yè)，要靠零售業(yè)務(wù)本身提1個(gè)點(diǎn)利潤(rùn)，難極了，怎么提都提不上去。而十幾個(gè)點(diǎn)的租金成本如果一下沒(méi)控制住，零售企業(yè)2、3個(gè)點(diǎn)的凈利水平，沒(méi)準(zhǔn)就被吃掉了。

所以，做生鮮零售的人士，很多都在抱怨，辛辛苦苦做，到最后卻都是在幫房東打工。

你生意好，邊上馬上會(huì)開(kāi)出好幾家店，直接分流。房東則要漲租，在上海市場(chǎng)，便利店甚至出現(xiàn)商鋪?zhàn)饧s一年一簽的情況，說(shuō)白了，就是房東希望一年漲一次價(jià)。而品牌強(qiáng)勢(shì)的零售商，如胖東來(lái)現(xiàn)在做中型超市，物業(yè)不簽長(zhǎng)約、不鎖定價(jià)格的，都不做。

生鮮這個(gè)品類(lèi)呢，則極其消耗面積，因?yàn)樯r區(qū)人流大，門(mén)店要保障安全，走道等空間面積就得大。生鮮要賣(mài)得好，就得一層貨架扁平化陳列，單位面積能裝的SKU少。

所以，生鮮收益少，但占用成本卻很高。除了租金成本，分揀、保鮮、做好食品安全則還需要更多人工來(lái)打理。這個(gè)領(lǐng)域，無(wú)論線(xiàn)上線(xiàn)下，沒(méi)兩把刷子，是活不下來(lái)的。

前置倉(cāng)在這一塊，借助線(xiàn)上，找到了一個(gè)差異點(diǎn)。就是100-300平米左右的倉(cāng)庫(kù)物業(yè)，市場(chǎng)還是有供給。倉(cāng)相對(duì)商鋪則租金低，倉(cāng)不依賴(lài)選址，可以選在非核心區(qū)，租金成本能降。

單此一條，前置倉(cāng)就值得關(guān)注。

舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，像一線(xiàn)城市的CBD等核心商圈，如果再去開(kāi)個(gè)水果店、生鮮店，能存活嗎？這種地方要賣(mài)生鮮，可能只有前置倉(cāng)等能存活。

中國(guó)現(xiàn)在的商鋪?zhàn)饨鸪杀咎F，尤其是一線(xiàn)城市，從消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)力等角度來(lái)看，比發(fā)達(dá)市場(chǎng)都貴。這種環(huán)境下，生鮮零售的連鎖運(yùn)營(yíng)要怎么存活？

只能找能降低租金成本，并增效的領(lǐng)域發(fā)展。

現(xiàn)在中國(guó)哪些領(lǐng)域被看好，還在成長(zhǎng)？其中之一，就是倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店，如Costco、山姆會(huì)員商店等。為什么？

原因之一，就在于他們是選址城市郊外，他們的“拿地”、租金成本都非常低。

租金成本低，既可以賣(mài)得便宜，保障競(jìng)爭(zhēng)力。也可以更好獲得毛利（會(huì)員年費(fèi)）。

城市內(nèi)的店鋪，則也是需要構(gòu)建線(xiàn)上能力，提升輻射能力，增效做大用戶(hù)群與單客產(chǎn)值。

所以，前置倉(cāng)未來(lái)這塊的看點(diǎn)也將會(huì)基于兩個(gè)重點(diǎn)。

一、一二線(xiàn)市場(chǎng)的商鋪?zhàn)饨饍r(jià)格未來(lái)會(huì)不會(huì)漲？會(huì)不會(huì)一直處于這樣的高位？這個(gè)要判斷好。

二、消費(fèi)者的到家消費(fèi)習(xí)慣會(huì)不會(huì)形成？消費(fèi)者習(xí)慣到家服務(wù)，那么，未來(lái)對(duì)前置倉(cāng)的接受度就有可能會(huì)越來(lái)越好?，F(xiàn)在的流量成本與未來(lái)的流量成本算法可能就不一樣了。

從目前的市場(chǎng)趨勢(shì)看，包括大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、永輝、百果園等全國(guó)性布局的實(shí)體零售商，都在試驗(yàn)前置倉(cāng)模式，也都算是一個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。

穩(wěn)定性

前置倉(cāng)模式的其他重要機(jī)會(huì)點(diǎn)，還有三塊。

首先，是標(biāo)準(zhǔn)化與穩(wěn)定性。

如果看現(xiàn)在中國(guó)各行各業(yè)的本土企業(yè)發(fā)展，一個(gè)通病是穩(wěn)定性不好。外觀都能做得漂亮，概念也能造，營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題不大，甚至，產(chǎn)品在使用初期體驗(yàn)都很好。

但是，如果產(chǎn)品使用時(shí)間再延長(zhǎng)一點(diǎn)，問(wèn)題和差距就出來(lái)了。

本土的汽車(chē)品牌就開(kāi)始異響，以及各種毛病冒出。他們也沒(méi)有像外資品牌那樣構(gòu)建出數(shù)萬(wàn)位經(jīng)驗(yàn)豐富的修理師、工程師服務(wù)隊(duì)伍，不能及時(shí)、令人滿(mǎn)意的解決問(wèn)題。

本土手機(jī)第一年好用，第二年可能就變成另一部手機(jī)了，跟蘋(píng)果手機(jī)一比，差距比較明顯。早在功能機(jī)時(shí)代，諾基亞的穩(wěn)定性也是秒殺波導(dǎo)的。

做服裝，消費(fèi)者也總會(huì)抱怨，你們家前年的褲子做工很好，怎么今年是這個(gè)樣子？很多服裝品牌的加盟商也是每隔十年左右就換了一批，之前那批加盟商被庫(kù)存壓死了，因?yàn)檫@些服裝品牌的產(chǎn)品就沒(méi)有持續(xù)的品質(zhì)潮流穩(wěn)定性，進(jìn)而讓加盟商成為了炮灰。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)則很多靠“抄”、“借鑒”，因?yàn)橹R(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不夠有力。

但“抄”是最不穩(wěn)定的，今年你抄得好，明年可能就換成別人抄得好了。自己則飄來(lái)飄去，沒(méi)有底層邏輯、原生消費(fèi)者研究基礎(chǔ)與文化積淀、品質(zhì)延續(xù)性。

零售店鋪也一樣，剛開(kāi)業(yè)時(shí)很漂亮，什么都對(duì)，但過(guò)不了多久，就“變形”了。各種粗放的東西出來(lái)了，就管理不好了，甚至，同一座城市的兩家店，把招牌摘掉，甚至都可能覺(jué)得這是兩家不同企業(yè)的門(mén)店。

這種穩(wěn)定性缺乏是中國(guó)現(xiàn)階段的一個(gè)通病，但有意思的地方是，這反而也可能是中國(guó)批發(fā)市場(chǎng)之所以持續(xù)“景氣”的原因之一。會(huì)不斷冒出一些新品牌，能做幾年好生意，然后，或消失，或停滯，全看買(mǎi)手眼光了。所以，一些市場(chǎng)人士會(huì)說(shuō)，進(jìn)批發(fā)市場(chǎng)有時(shí)就像進(jìn)“賭場(chǎng)”一樣。

前置倉(cāng)在穩(wěn)定性一塊，由于“功能”單一，就是做到家業(yè)務(wù)，不用門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)顧客，所以，功能的“單一化”讓其在到家業(yè)務(wù)的服務(wù)上，可能會(huì)形成更好的穩(wěn)定性。穩(wěn)定性也是更好的用戶(hù)體驗(yàn)。

其次，如果標(biāo)準(zhǔn)化穩(wěn)定性好，那么，相對(duì)應(yīng)的復(fù)制性也會(huì)相對(duì)好。只要盈利模型找到，可以更快復(fù)制。加上倉(cāng)的選址難度低。基于線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)，能更快速覆蓋一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。

最后，前置倉(cāng)做到家業(yè)務(wù)有可能形成更好效率。

因?yàn)槭轻槍?duì)到家業(yè)務(wù)而設(shè)計(jì)，沒(méi)有門(mén)店端運(yùn)營(yíng)的牽絆。所以，對(duì)到家業(yè)務(wù)的履約、運(yùn)營(yíng)效率可能更好。既能承載大量線(xiàn)上訂單，也能更高效地履約訂單。就是一個(gè)能大進(jìn)大出的倉(cāng)的模型。

所以，到家市場(chǎng)如果未來(lái)能成長(zhǎng)得很大，訂單密度夠，這個(gè)模型的效率優(yōu)勢(shì)也可能顯現(xiàn)。

線(xiàn)下門(mén)店這塊，要考慮線(xiàn)下門(mén)店的經(jīng)營(yíng)，到家業(yè)務(wù)做到一定比例后，要持續(xù)往上做就會(huì)“搶奪”自己門(mén)店的客流。

精細(xì)化

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，做生鮮，無(wú)論是線(xiàn)上做，還是線(xiàn)下做，還是線(xiàn)上線(xiàn)下一體化做，現(xiàn)在的模式爭(zhēng)論已經(jīng)不是最重要的了。因?yàn)榘l(fā)展到眼下，每個(gè)模式都有它的價(jià)值，都能解決一些核心問(wèn)題。同時(shí)，每個(gè)領(lǐng)域都有企業(yè)倒下，2019年來(lái)，開(kāi)店的倒了一批企業(yè)，電商也倒了一批企業(yè)，線(xiàn)上線(xiàn)下一體化也倒了一批企業(yè)。

讓這些企業(yè)倒閉的根本原因，很多都不在于他們的模式，而在于生鮮運(yùn)營(yíng)能力。

生鮮經(jīng)營(yíng)收益少、成本高、易損、非標(biāo)，意味著生鮮這個(gè)品類(lèi)是非常需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力的。沒(méi)有精細(xì)化能力，模式再好，也做不好。

所以，看現(xiàn)在這些生鮮公司，無(wú)論是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，關(guān)鍵是看他們的精細(xì)化能力。損耗能不能控制住、業(yè)務(wù)精準(zhǔn)性如何、新不新鮮、標(biāo)不標(biāo)準(zhǔn)、食品安全有沒(méi)有問(wèn)題、人效坪效如何、用戶(hù)體驗(yàn)好不好、毛利扣不扣得出來(lái)、客單價(jià)如何等等。

而對(duì)于前置倉(cāng)這塊，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，大面上，未來(lái)資源會(huì)集中，因?yàn)槟壳爸饕哪繕?biāo)市場(chǎng)——一二線(xiàn)城市，前置倉(cāng)企業(yè)差不多都已經(jīng)鋪進(jìn)去了，狂飆期后，各方都沉淀了。加上資本寒冬，那么，誰(shuí)長(zhǎng)得好看一點(diǎn)，有限的資源就可能集中，朝其集中了。長(zhǎng)得不好看的，那就只能賣(mài)給資本，資本不接，那就重新再來(lái)吧。

從微觀面來(lái)看，就是看精細(xì)化能力。不是說(shuō)你模式如何如何，而是說(shuō)你做生鮮的水平怎么樣。電商不會(huì)消亡、門(mén)店也不會(huì)消亡。水平不高的倒可能消亡。

前置倉(cāng)目前領(lǐng)跑的企業(yè)則主要是兩家，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜。（主要說(shuō)創(chuàng)業(yè)公司，暫不談美團(tuán)）

每日優(yōu)鮮的價(jià)值是，起步早，體量大。在年輕白領(lǐng)群體，在食品業(yè)務(wù)、在水果品類(lèi)等層面有沉淀。所以，它的客單價(jià)做得相對(duì)高一點(diǎn)。

它是目前唯一一家全國(guó)性布局的前置倉(cāng)企業(yè)，總部北京市場(chǎng)則是耕耘時(shí)間最久市場(chǎng)，其他前置倉(cāng)初創(chuàng)公司都還沒(méi)能進(jìn)入北京。每日優(yōu)鮮早前告訴《商業(yè)觀察家》，其北京市場(chǎng)盈利了。

每日優(yōu)鮮過(guò)去的融資額則非常大，這些錢(qián)幫助其構(gòu)建前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，以及數(shù)據(jù)中臺(tái)等。隨著體量的增大，數(shù)據(jù)的價(jià)值會(huì)體現(xiàn)的更明顯，有助于其業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)性與精細(xì)化管理。

從數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)價(jià)值來(lái)講，每日優(yōu)鮮目前所處的位置是相對(duì)好的。因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)規(guī)模體量更大、數(shù)字化能力投入更多、生鮮品類(lèi)的管理難度又很高。有助于每日優(yōu)鮮做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更好的精細(xì)化能力。

叮咚買(mǎi)菜則創(chuàng)立初始就聚焦于餐桌，它經(jīng)營(yíng)的商品品項(xiàng)數(shù)并不多。但餐桌定位的聚焦讓其在上海市場(chǎng)做出了一定專(zhuān)業(yè)度、規(guī)模和用戶(hù)群。