本文摘自書籍，作者：劉寶紅。

從理論上說，服務(wù)水平跟庫存水平正相關(guān)。也就是說，要提高服務(wù)水平，就得增加庫存；要降低庫存，就得犧牲點(diǎn)服務(wù)水平。這里有個(gè)重要的前提，那就是庫存與服務(wù)水平已經(jīng)優(yōu)化，多余的庫存 “水分” 已被擠掉，也就是說已經(jīng)處于下圖中的B點(diǎn)臨界曲線，在庫存與服務(wù)水平的“效率邊界”上（Efficiency Frontier）。

但現(xiàn)實(shí)中，達(dá)到臨界狀態(tài)的企業(yè)少之又少。極少的頂尖企業(yè)能同時(shí)優(yōu)化庫存和服務(wù)水平，做到低庫存下的高服務(wù)水平（處于圖中的C點(diǎn)曲線）；做得不錯(cuò)的企業(yè)以高庫存為代價(jià)，實(shí)現(xiàn)高庫存下的高服務(wù)水平（處于圖中的B點(diǎn)曲線）；大多數(shù)的公司則在高庫存、低服務(wù)水平的泥淖里打滾，庫存一大堆，有貨率卻一塌糊涂（處于圖中的A點(diǎn)）。對大多數(shù)企業(yè)來說，用不著犧牲服務(wù)水平，降庫存就有很多潛力可挖，需要的不是技巧，而是意志力。

圖：供應(yīng)鏈的“效率邊界”

先說高庫存下的高服務(wù)水平。這些企業(yè)以客戶服務(wù)為重，庫存決策比較保守。他們一般知道該備哪些料，但不知道該備多少，或者在客戶滿意度為主的績效考核驅(qū)動(dòng)下，偏向于備多點(diǎn)。

在那些供應(yīng)鏈運(yùn)營卓越的公司，高庫存、高服務(wù)水平的情況比較普遍。對這些公司來說，庫存控制上需要的是風(fēng)險(xiǎn)意識，即自上而下地承擔(dān)些風(fēng)險(xiǎn)，自上而下地加壓，海綿里擠水，不犧牲服務(wù)率的情況下，庫存還是有降低的余地。需要注意的是，高層一定要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不能光發(fā)指令、定政策。因?yàn)榛鶎咏档粢恍齑妫袝r(shí)導(dǎo)致料號層面的短缺，引起內(nèi)外部客戶的不滿，雖然整體客戶服務(wù)水平?jīng)]受到影響。

要知道，內(nèi)部客戶對基層計(jì)劃人員的評判是基于料號的：我要的這個(gè)料沒貨，你們做計(jì)劃就沒做到位。如果計(jì)劃人員辯護(hù)說，我們的整體目標(biāo)是95%的有貨率，現(xiàn)在我們達(dá)到了97%，八成會(huì)被敲得滿頭是包——內(nèi)部客戶看到的都是他沒拿到的那顆料。但同樣的話由管理層，特別是高層講的時(shí)候，效果就不一樣，因?yàn)楣芾韺訉芾韺?、高層對高層，更多的是在整體服務(wù)水平層面對話。這時(shí)候高層得站出來說話，承擔(dān)后果。否則，基層得不到保護(hù)，沒有安全感，在降低庫存時(shí)會(huì)陽奉陰違，以各種方式敷衍了事。

再說高庫存下的低服務(wù)率。這些公司的特點(diǎn)是庫存動(dòng)輒千百萬，但要用的料沒有備，備的大都是些沒用的。他們不知道什么料該備，也不知道該備多少。從嚴(yán)格意義上講，庫存計(jì)劃職能在這類公司不存在，備什么料、備多少，都是銷售、工程師或產(chǎn)品管理說了算，庫存計(jì)劃員只是跪受筆錄。你知道，庫存計(jì)劃是個(gè)技術(shù)活，可以說是供應(yīng)鏈管理中最專業(yè)的領(lǐng)域。一幫專門做計(jì)劃的人都不知道怎么備料，工程師和銷售自然也精不到到哪里。于是在這種公司，斷料、短料是家常便飯。銷售和客戶們除了催料加急外，就是逼著計(jì)劃部門放更多的庫存，制造更多無用的庫存，成了惡性循環(huán)。根本原因呢，是因?yàn)閭涫裁戳?、備多少的根本問題沒解決。而庫存計(jì)劃部門呢，也就繼續(xù)在夾縫中做仆人。公司也就一遍又一遍地重復(fù)低水平錯(cuò)誤。千百萬庫存就這樣壓了下來。

庫存這么高，這兩種公司都在降庫存，但往往越降越糟，非但庫存不減，而且伴隨著每一次降庫存，是新一輪的庫存膨脹。為什么呢？因?yàn)閾p害了內(nèi)外客戶的利益，影響了客戶信任，結(jié)果只能導(dǎo)致更多的客戶介入。而內(nèi)外客戶介入越多，結(jié)果只能是備越多的沒用的料，庫存水平越降越高。

具體來說，有兩種情況：

其一，為了很快見成效，這些公司往往從用量大的料開刀。因?yàn)橛昧看?，庫存?jì)劃水位一旦調(diào)低，短期內(nèi)實(shí)際庫存就會(huì)下來。但因?yàn)閮煞N公司的基本功不強(qiáng)，不知道設(shè)立合適的庫存水平，他們往往降得太低，造成缺貨。正像我們前面說到的，缺貨就如打草驚蛇，引起內(nèi)外客戶的強(qiáng)烈反彈，除了以前降下來的又得補(bǔ)上去外，別的一些沒用的料也得加庫存。

其二，在以長尾需求為特點(diǎn)的行業(yè)，很多料用量很低，往往只備1個(gè)。如果不備，一旦用到，庫存計(jì)劃員們就吃不了兜著走。所以，很少有人敢做從1到0的決策，把庫存計(jì)劃水位調(diào)成0，那就只好做從2到1或從3到2的決策，降低的是那些用量相對高的料，造成了與上種情況一樣的后果。

既然有用的不能動(dòng)，沒用的動(dòng)不了，哪還該怎么降庫存呢？這還是得在沒用的料上下功夫。在長尾需求顯著行業(yè)，一個(gè)庫沒用的料往往在另一個(gè)庫消費(fèi)不錯(cuò)。在用不著的庫里拿掉計(jì)劃水位，把庫存搬到有用的地方，過段時(shí)間就用掉了，這樣庫存就下來了。周期長點(diǎn)，但穩(wěn)妥。

在這里，需要的其實(shí)不是技巧；需要的其實(shí)是決心，即承擔(dān)心理上的壓力，敢作敢為。當(dāng)你想拿掉某個(gè)料的時(shí)候，內(nèi)外客戶都會(huì)說，萬一需要而沒料，生產(chǎn)線停下來，你該怎么辦？不過轉(zhuǎn)過來想想：這料放在那里都兩三年沒用了，那下一兩年還要用的概率會(huì)有多高呢？所以，真正的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很小，有的不過是心理壓力。再退一步想，萬一“中了彩票”，客戶要這料，那也沒什么大不了，因?yàn)閹齑嫦到y(tǒng)的目標(biāo)不是100%的服務(wù)水平，缺這種料，缺得對。知道要備什么料是水平，知道要缺什么料更是水平。

順便講個(gè)決心降庫存的小故事。某工業(yè)品公司的備件服務(wù)水平一直接近100%，庫存也很高，屬于典型的高庫存、高服務(wù)水平。新的計(jì)劃經(jīng)理上任伊始，面臨的最大挑戰(zhàn)就是降庫存。這個(gè)經(jīng)理深知，降庫存得從那些用不著的料著手。他就分析全球幾十個(gè)庫的用量，把那些單價(jià)昂貴、用量奇低的料拎出來，一刀切，庫存水位統(tǒng)統(tǒng)設(shè)為零。

這下捅了馬蜂窩，各地的內(nèi)部客戶紛紛跳起來。這位經(jīng)理說，你們想把這些料的水位設(shè)回去，那好，我們一個(gè)一個(gè)地來重新審批。內(nèi)部客戶看著那么長的一個(gè)清單，挑了些，估計(jì)連10%都沒有。計(jì)劃經(jīng)理也做了讓步，把那些料放回去了，讓內(nèi)部客戶覺得贏了。兩三年過去了，當(dāng)時(shí)拿掉的料，真正影響客戶的微乎其微，而庫存卻降掉幾百萬。