我相信在最近的商業(yè)區(qū)你一定能發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)品牌：Zara和Uniqlo。它們都主要是賣衣服的品牌，盡管如此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一定有所不同。

Uniqlo賣的是主要是基本款，而Zara賣的多是潮流款。那么它們的策略也因此不一致，Uniqlo深信它們的基本款是消費(fèi)者的必然需求，只是是否進(jìn)行購(gòu)買，取決于不同因素，當(dāng)然價(jià)格是一個(gè)重要的原因，是否到達(dá)他們的心理價(jià)位是關(guān)鍵。Uniqlo能夠在很早的時(shí)候就開(kāi)始計(jì)劃賣多少，為此制造多少，它們要做的就是制造后的數(shù)量能夠最終都賣出去。

Zara是追逐潮流的一份子，然而潮流是否每天都如此，每人能說(shuō)得準(zhǔn)，也許能夠持續(xù)一個(gè)月，也許明天開(kāi)始就銷聲匿跡。它們必須跟緊潮流的步伐，最快最短時(shí)間內(nèi)把產(chǎn)品投入市場(chǎng)，由于無(wú)法預(yù)測(cè)潮流，Zara的量永遠(yuǎn)都不會(huì)太多，因?yàn)橐坏┍怀绷鲯仐?，就是一種積壓。

如果把Uniqlo這個(gè)模式，稱為供應(yīng)鏈推的模式，那么Zara的模式就是供應(yīng)鏈拉的模式。

推式供應(yīng)鏈，是基于對(duì)未來(lái)顧客需求的預(yù)測(cè)進(jìn)行的。而為此，供應(yīng)鏈管理者必須對(duì)生產(chǎn)，運(yùn)輸或者相關(guān)外包活動(dòng)的預(yù)期水平進(jìn)行計(jì)劃。拉式供應(yīng)鏈，是基于對(duì)實(shí)際顧客的需求反應(yīng)進(jìn)行的。同時(shí)又因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，供應(yīng)鏈管理者必須計(jì)劃可用產(chǎn)能和庫(kù)存水平，而非要執(zhí)行的實(shí)際數(shù)量。

那么，這里細(xì)心地想一下，我們公司的模式會(huì)更像哪一個(gè)呢？

銷售們憑借著觸覺(jué)，經(jīng)驗(yàn)，以及期貨和現(xiàn)貨的掛鉤信息，深信某個(gè)采購(gòu)價(jià)位能夠讓相應(yīng)市場(chǎng)的客戶接受，這是推還是拉呢？

從采購(gòu)開(kāi)始直到交付給客戶，這個(gè)中間經(jīng)歷了很多的環(huán)節(jié)。這些中間環(huán)節(jié)都是有成本存在的，那么一旦環(huán)節(jié)產(chǎn)生的波動(dòng)引起的成本變化，最終到達(dá)客戶的交付成本超出預(yù)期，這個(gè)生意就黃了，或者虧了。當(dāng)然，好的結(jié)果就是利潤(rùn)不如如期。

追求這些環(huán)節(jié)的成本最低化當(dāng)然是一個(gè)好的事情。不過(guò)這些環(huán)節(jié)很多卻是物理性的活動(dòng)，而物理性的活動(dòng)不存在成本是不大可能，能做的是如何減少成本或者轉(zhuǎn)嫁成本。

在這一點(diǎn)上，我不認(rèn)為不是最低成本的話，交易不可能產(chǎn)生。觀察很多歷史數(shù)據(jù)，相當(dāng)部分的執(zhí)行成本，和交易預(yù)期的目標(biāo)成本，存在一定的空間。

那么，首要的目標(biāo)并非是追求成本最低化。

由于推式供應(yīng)鏈，是對(duì)預(yù)期水平計(jì)劃，當(dāng)銷售認(rèn)為可以賣給客戶的時(shí)候，無(wú)形中就是計(jì)劃了執(zhí)行。我們的工作首要目標(biāo)是這個(gè)執(zhí)行能保證貫徹，從而在采購(gòu)到交付過(guò)程中減少波動(dòng)產(chǎn)生。

我感受到不少的投訴，實(shí)際指的是執(zhí)行出現(xiàn)了銷售料想不到的意外，也就是執(zhí)行過(guò)程的不平穩(wěn)。

我們的代理是有能力的，盡管如此，每一個(gè)代理都有自己的局限和對(duì)于服務(wù)投入的精力局限。這些代理其實(shí)和我們不是單純的合作關(guān)系，由于它們和相當(dāng)部分的供應(yīng)商都有不同的合作，實(shí)際上，我認(rèn)為它們已經(jīng)融入為供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，并且發(fā)揮著積極的作用。

不過(guò)，絕大部分的物流公司都是受限于船公司。它們既是合作也是博弈的關(guān)系。

為此，建立平穩(wěn)的執(zhí)行過(guò)程，和船公司建立關(guān)系是一種必然選擇，無(wú)疑，這需要建立一個(gè)對(duì)賭的關(guān)系，船公司的艙位，價(jià)格，和承諾給他們的柜量脫不了關(guān)系，即使如此，得到的價(jià)格和艙位，也未必好于我們的代理。

這一點(diǎn)上，如上面所提，執(zhí)行成本，和交易預(yù)期的目標(biāo)成本，存在一定的空間，我們必須在某些選擇上舍棄成本的最低化，尋求得到船公司給予的穩(wěn)定執(zhí)行。船公司和代理的使用和選擇，是基于每一個(gè)交易合約的思考。

當(dāng)在代理和船公司的優(yōu)化選擇后，平穩(wěn)了整個(gè)執(zhí)行過(guò)程，那么下一步才是繼續(xù)追求降低運(yùn)營(yíng)成本的階段。

對(duì)于銷售來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)最大化是他們的目標(biāo)，他們存在的意義，但是這個(gè)并非我們的唯一，如果整個(gè)過(guò)程無(wú)序，整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行都是混亂，那么根本無(wú)助于我們的供應(yīng)鏈模式。存在了之后，再去優(yōu)化，這是一個(gè)階段性，系統(tǒng)性的工作。在這點(diǎn)上，我一直不太認(rèn)可這樣的量去做散貨船，而非集裝箱，因?yàn)榧b箱和關(guān)聯(lián)的運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)是一套穩(wěn)定和極其標(biāo)準(zhǔn)化的流程，相反散貨船的價(jià)格誘惑很大，不過(guò)帶來(lái)的波動(dòng)因素要高出很多。

不能被銷售去驅(qū)使，而應(yīng)該我們?nèi)ヲ?qū)使銷售。預(yù)期和實(shí)際的差異，固然能消除，但是現(xiàn)實(shí)總是有約束的，告知現(xiàn)階段的限制，擴(kuò)大這個(gè)限制，才是工作的根本。

讓團(tuán)隊(duì)成員疲于奔命去應(yīng)對(duì)各種波動(dòng)，實(shí)際上增加了供應(yīng)鏈的成本，盡管這些成本不一定從財(cái)務(wù)報(bào)告可看出來(lái)，同時(shí)也消磨工作熱情。

我們的團(tuán)隊(duì)接觸的信息，了解的情況很多，足以發(fā)展成為驅(qū)使他們的動(dòng)力，而非被動(dòng)執(zhí)行的一份子。

這是我的愿景。