如果我們驅(qū)車在上海嘉定區(qū)安亭鎮(zhèn)附近的公路上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)林林總總的倉(cāng)庫(kù)，而且很多倉(cāng)庫(kù)都是為某大汽車主機(jī)廠生產(chǎn)的部件供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)。而這些原本屬于大隊(duì)或鄉(xiāng)的土地，如今都冠上了較為時(shí)髦的名字：物流基地或物流公司；或復(fù)雜點(diǎn)兒的，“為滿足主機(jī)廠JIT生產(chǎn)的供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)”。主機(jī)廠，在自身所處的供應(yīng)鏈上，作為鏈主，自然有能力要求供應(yīng)商都這么做。誰(shuí)敢不從？我們無(wú)意質(zhì)疑這樣做的對(duì)錯(cuò)，因?yàn)椋嬖诘木褪怯械览淼?；供?yīng)商們也沒(méi)有能力，抑或是膽量，質(zhì)疑這么干的得失，反正，大家知道有這么簡(jiǎn)單的道理，就是“羊毛出在羊身上”。誰(shuí)是羊呢？消費(fèi)者，還是供應(yīng)商？反正主機(jī)廠不是！反正提供土地或建倉(cāng)庫(kù)的“社員們”不是，因?yàn)?，“社員們”在偷著樂(lè)，樂(lè)得還很愜意，大家樂(lè)的聲音匯集在一起，就仿佛一個(gè)宏亮的聲音：“JIT就是好，就是好！”

為什么樂(lè)？為什么“JIT就是好”？因?yàn)檫^(guò)去幾個(gè)月里，那些汽車供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)都爆倉(cāng)了！爆倉(cāng)就得額外租倉(cāng)間。而提供倉(cāng)間的“社員們”扒拉扒拉算盤(pán)，自然就樂(lè)了，也自然歸功于JIT。但是，有樂(lè)就有哭。如果我們走訪那些汽車總裝廠的供應(yīng)商們，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)都在哭。一哭，為爆倉(cāng)而額外支付的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用；二哭，為生產(chǎn)出來(lái)的汽車部件占用的資金（成本）；三哭，為2003～2004年大干快上擴(kuò)大產(chǎn)能而追加的固定資產(chǎn)投資。

早在1958～1961年，F(xiàn)orrester就提出了“牛鞭效應(yīng)”，并為此設(shè)計(jì)了著名的啤酒游戲。我相信很多汽車行業(yè)的物流、供應(yīng)鏈經(jīng)理們以前在受訓(xùn)時(shí)是玩兒過(guò)啤酒游戲的；如果沒(méi)機(jī)會(huì)玩兒，也沒(méi)關(guān)系，現(xiàn)在不就是在玩兒?jiǎn)?？早?004年春節(jié)過(guò)后，整車的銷售就表露出不樂(lè)觀的信號(hào)（不信的大家可以google當(dāng)時(shí)的新聞報(bào)道或分析文章），可直到04年的七八月份汽車行業(yè)的供應(yīng)商們還在開(kāi)足馬力生產(chǎn)，等到八九月份整車廠減檔甚至踩剎車時(shí)，供應(yīng)商們可就吃不消了。到底哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題？

自從豐田汽車的Taiichi Ohno推出豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS, Toyota Production System）以來(lái)，JIT的管理思想便被大家奔走相告。漸漸地，漸漸地，JIT成為生產(chǎn)制造業(yè)，特別是汽車行業(yè)的圣經(jīng)。而很多汽車行業(yè)里的管理行為，只要是八竿子能打得著的，便順理成章地被冠以JIT的帽子。比如，有的汽車整車廠，把供應(yīng)商們召集到小黑屋里，神色凝重地說(shuō)：“同志們，為了配合我們JIT的生產(chǎn)模式，希望大家配合配合，在我們的組裝廠周圍都要建立部件倉(cāng)庫(kù)??！這樣，根據(jù)我們每天、甚至每小時(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃，部件可以Just in time（準(zhǔn)時(shí)制）地被取到或送到組裝車間。而且，我們輔之以牛奶取貨（Milk Run）的運(yùn)作方式；而且，你們可以采用VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）的運(yùn)作方式”云云。就像麥克泰森打的一套組合拳，聽(tīng)得供應(yīng)商們崇敬之情如滔滔江水，喏喏稱是。不由得使我們想起了看戲，戲臺(tái)上姹紫嫣紅的，可戲臺(tái)后面呢？我是說(shuō)，很多情況下，整車廠是甩掉了部件庫(kù)存的熱山芋，可供應(yīng)商們不還是得在后面接著？更有甚者，強(qiáng)令供應(yīng)商在附近建庫(kù)存不說(shuō)，還必須得進(jìn)駐整車廠自己經(jīng)營(yíng)的物流公司倉(cāng)庫(kù)，并列出物料搬運(yùn)、進(jìn)庫(kù)等名目的收費(fèi)。因?yàn)槟鞘桥浜螶IT，便可以堂而皇之？零庫(kù)存是JIT的終極目標(biāo)。但是指誰(shuí)的庫(kù)存呢？真懷念安徒生筆下的那個(gè)小男孩，天真地說(shuō)：“看吶，那皇帝就是沒(méi)穿衣服?。　贝笕藗兓琶Φ卣f(shuō)：“嘖嘖，小孩子懂個(gè)什么，那是JIT!”

美國(guó)沃頓商學(xué)院的Jeffrey Dyer教授曾經(jīng)在九十年代初對(duì)比過(guò)美國(guó)整車廠和日本整車廠的庫(kù)存表現(xiàn)，如上圖。這圖似乎給出了一個(gè)相關(guān)性分析，即整車廠的庫(kù)存表現(xiàn)（庫(kù)存金額占銷售額的比例），與整車廠和供應(yīng)商工廠間平均距離是相關(guān)的。從圖中我們似乎可以看出，像豐田、尼桑的庫(kù)存表現(xiàn)好，是因?yàn)樗麄兣c他們的供應(yīng)商廠間距離近有很強(qiáng)烈的相關(guān)性，至少圖中強(qiáng)烈的視覺(jué)效應(yīng)是這樣。這似乎給我們前面說(shuō)到的那些讓供應(yīng)商們就近建廠或建庫(kù)存找到了有力的支撐。情況真是這樣嗎？真正的原因是什么呢？我們不妨指出一個(gè)客觀的事實(shí)，即日本的疆域本身就不大，而且即使在與供應(yīng)商很近的距離內(nèi)，豐田、尼桑們還干了很多很多的其它事情。如果單純地copy豐田的表面文章，而不去理解、學(xué)習(xí)那些背后的東西，那么我們得到的也就是Just in Time這三個(gè)字而已，那么JIT很可能會(huì)有另一個(gè)注解：Just In Trouble! 準(zhǔn)是問(wèn)題！

零庫(kù)存只是JIT的目標(biāo)之一。JIT還有許多其它的內(nèi)容，如：

- 靈活的資源 Flexible resources

- 單元化的布局 Cellular layouts

- 拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng) Pull production system

- 看板的生產(chǎn)控制 Kanban production control

- 小批量生產(chǎn) Small-lot production

- 快速的準(zhǔn)備時(shí)間 Quick setups

- 混合（柔性）生產(chǎn) Uniform production

- 在源頭控制質(zhì)量 Quality at the source

- 提供全面生產(chǎn)力的維護(hù) Total productive maintenance

- 優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò) Supplier networks

我們的很多企業(yè)往往重視了而且也努力嘗試地做了前面的很多項(xiàng)工作，但卻忽視了最后一項(xiàng)，也是很重要的一項(xiàng)工作：優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。簡(jiǎn)單的大道理，很多人都明白：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。我們可以關(guān)起門來(lái)自己搞JIT，但沒(méi)有供應(yīng)鏈，特別是供應(yīng)商的支持和配合，屋里鄉(xiāng)的JIT肯定是脆弱的，也肯定會(huì)出問(wèn)題。

讓供應(yīng)商們配合配合的同時(shí)，也要支持和配合供應(yīng)商。而相互支持和配合的一個(gè)主要表現(xiàn)，便是雙方的溝通。Jeffrey Dyer教授在其領(lǐng)導(dǎo)的研究中也發(fā)現(xiàn)，除了與供應(yīng)商工廠的距離近之外，日本豐田與供應(yīng)商的溝通，如果以每年面對(duì)面聯(lián)系計(jì)算，達(dá)到10,635人天，而與之相比，通用則為1,107人天。當(dāng)然，面對(duì)面聯(lián)系并不一定是唯一的手段，特別在信息化和通訊手段急速發(fā)展的今天。表現(xiàn)在本文開(kāi)始談及的情況，又有多少整車廠能夠及時(shí)地通報(bào)生產(chǎn)的、銷售的信息呢？又有多少整車廠關(guān)注、甚至關(guān)心供應(yīng)商的庫(kù)存呢？

如果我們研究豐田過(guò)去幾十年供應(yīng)商管理的發(fā)展歷史，我們就知道Taiichi Ohno不但在企業(yè)內(nèi)部推行JIT管理思想和具體的實(shí)施方法，其領(lǐng)導(dǎo)下的營(yíng)運(yùn)管理咨詢部（OMCD）也日復(fù)一日、年復(fù)一年地花費(fèi)了大量的精力來(lái)協(xié)助其供應(yīng)商們應(yīng)用和實(shí)施JIT，幫助供應(yīng)商尋找提高生產(chǎn)效率和降低不必要成本的解決途徑，供應(yīng)商庫(kù)存也是一個(gè)主要項(xiàng)目。而且，在豐田內(nèi)部還有另一個(gè)并行的部門－采購(gòu)部，通過(guò)組織的供應(yīng)商協(xié)會(huì)（Kyohokai），關(guān)注全面的質(zhì)量管理（TQM）。而且兩個(gè)部門相互獨(dú)立，以做到因?yàn)閰f(xié)助供應(yīng)商的活動(dòng)而獲得的額外信息不會(huì)被用來(lái)刻意打壓供應(yīng)商的合理利潤(rùn)。

我們要應(yīng)用JIT，就得研究和學(xué)習(xí)日本汽車行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，更應(yīng)該了解其供應(yīng)商的關(guān)系和發(fā)展歷史。上圖是美國(guó)麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)汽車行業(yè)研究項(xiàng)目給出的有趣對(duì)比。美國(guó)的供應(yīng)商受其傳統(tǒng)的企業(yè)和社會(huì)文化影響，鼓勵(lì)自由競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展，因而可以產(chǎn)生像德?tīng)柛＿@樣的巨型部件供應(yīng)商，而且整車廠也不會(huì)要求供應(yīng)商的排他性，因?yàn)榭赡軙?huì)存在大型供應(yīng)商向幾家整車廠供應(yīng)的情況。而相比之下，韓國(guó)的供應(yīng)商往往受制于整車的排他性要求，多數(shù)供應(yīng)商只能跟著某一個(gè)整車廠發(fā)展，并且由于韓國(guó)汽車發(fā)展的歷史較短，供應(yīng)商的規(guī)模相對(duì)都很小。日本汽車行業(yè)的供應(yīng)商一般會(huì)被分成第一層（1st tier），如發(fā)動(dòng)機(jī)部件、傳動(dòng)裝置、空調(diào)/暖風(fēng)、冷卻、散熱裝置、車身外殼、座椅、儀表盤(pán)；和第二層（2nd tier），如輪胎、電瓶、火花塞、減震、支柱懸掛、安全帶、緊固件等。除了組織供應(yīng)商協(xié)會(huì)之外，像豐田、尼桑等整車廠與主要供應(yīng)商的關(guān)系十分密切，多數(shù)還存在股權(quán)關(guān)系。

供應(yīng)商的緊密關(guān)系、整車廠的不懈支持、不大的疆域等諸多因素，最終結(jié)成日本汽車行業(yè)JIT的碩果。而中國(guó)的汽車行業(yè)就不一樣了，多數(shù)供應(yīng)商與整車廠的發(fā)展歷史較短、整車廠的自掃門前雪、以及很多供應(yīng)商的廣大疆域分布，如車把手可能在貴州、車座椅可能在湖北、傳感可能在西安或長(zhǎng)春、輪胎在大連，再加上雙方的同床異夢(mèng)，造成了JIT真正實(shí)施的困難，甚至東施效顰。在整車廠與供應(yīng)商的關(guān)系中，信任，是雙方開(kāi)展業(yè)務(wù)的根本。信任不是空洞的口號(hào)，而是雙方的利益、流程、合約的規(guī)范。

并非說(shuō)汽車行業(yè)的管理者讓供應(yīng)商在整車廠周圍建庫(kù)存的方式就肯定錯(cuò)，但問(wèn)題是，之后我們還應(yīng)該做些什么？否則，JIT可就真是Just in Trouble了。