本文為物流企業(yè)突破"偽戰(zhàn)略合作"困局提供系統(tǒng)解決方案。通過家具企業(yè)合資案例，剖析物流企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略合作關(guān)系的深層困境。

揭示三大核心誤區(qū)：1、功利性合作動(dòng)機(jī)導(dǎo)致價(jià)值創(chuàng)造缺失；2、中層執(zhí)行斷層引發(fā)組織對(duì)抗；3、文化基因沖突阻礙團(tuán)隊(duì)融合。

結(jié)合醫(yī)療行業(yè)合資失敗與化妝品包裝合作成功案例，提出真正的戰(zhàn)略合作需要：1、聚焦創(chuàng)新價(jià)值共生；2、建立跨層級(jí)利益共同體；3、實(shí)現(xiàn)文化基因適配。

做到一定規(guī)模的物流企業(yè)通常會(huì)有幾家“戰(zhàn)略客戶”，這些客戶在公司業(yè)務(wù)當(dāng)中占比很大，屬于絕對(duì)不能丟的那一類。這里所說的“戰(zhàn)略客戶”完全是站在物流企業(yè)的角度上來看的，很可能對(duì)于某些“戰(zhàn)略客戶”來說，他們并不一定會(huì)把一家物流公司作為“戰(zhàn)略供應(yīng)商”，因?yàn)橛刑辔锪鞴?yīng)商可以選擇。

但是，有一種情況是，一家物流企業(yè)和他的某一個(gè)戰(zhàn)略客戶都把對(duì)方當(dāng)做了戰(zhàn)略合作伙伴，比如，某一個(gè)大型家具生產(chǎn)企業(yè)把60%以上的物流業(yè)務(wù)都外包給了同一家物流企業(yè)，而這個(gè)家具廠也已經(jīng)成為了這家物流企業(yè)的TOP3客戶。

在這種已有合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，面對(duì)日益增長(zhǎng)的外部競(jìng)爭(zhēng)壓力，雙方的高層都開始琢磨——是不是能夠把合作關(guān)系再往上拔高一層，成立一家合資公司來承接家具企業(yè)的全部物流業(yè)務(wù)？

物流企業(yè)高層的訴求是——通過合資公司這種方式一勞永逸地“深度綁定”客戶，這樣收入和利潤(rùn)就有了保證。家具企業(yè)高層的訴求是：1、雙方信息更透明；2、貨量更集中，有利于進(jìn)一步降本；3、雙方成立合資公司以后就成了一家人，還是把物流命脈交給“自家人”心里更踏實(shí)。

雖說甲、乙雙方都有各自的小心思，但這些“小心思”確實(shí)都不過分，而且，這種合作帶來的前景也是很誘人的。但通過以往的案例來看，這種以成立合資公司形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的模式成功的不多。這其中的問題出在哪里呢？

雙方成立合資公司的出發(fā)點(diǎn)有問題

這就如同兩個(gè)人結(jié)婚，如果雙方都盯著對(duì)方手里已有的那一點(diǎn)東西，而不是考慮結(jié)婚以后兩個(gè)人能夠攜手創(chuàng)造更好的未來，那婚后的日子肯定過不好。

公司與公司之間的戰(zhàn)略合作也是如此，雙方不能只是想著通過這種合作保護(hù)自身的利益，而要通過這種合作創(chuàng)造出新的價(jià)值。

在這里舉正、反兩個(gè)案例來說明：

先說反面案例，某醫(yī)療龍頭企業(yè)與跨國(guó)物流集團(tuán)合資成立了一家物流公司，醫(yī)療企業(yè)的全部物流業(yè)務(wù)都交給了這家公司運(yùn)營(yíng)，三年以后，醫(yī)療企業(yè)新上任的供應(yīng)鏈總監(jiān)提出來由于企業(yè)降本壓力較大，準(zhǔn)備拿出來幾條主要運(yùn)輸線路進(jìn)行公開招標(biāo)。結(jié)果，合資物流公司的老總聽到這件事之后坐不住啦，主動(dòng)找到供應(yīng)鏈總監(jiān)和醫(yī)療企業(yè)的CEO，提出愿意全年降本10%，但這依然沒能擋住公開招標(biāo)，最后的結(jié)果是那幾條運(yùn)輸線路仍然是合資公司中標(biāo)，但成本下降了38%，雖然合資公司后面也對(duì)于為何有這么大的利潤(rùn)空間進(jìn)行了詳細(xì)的解釋，但聽起來實(shí)在過于蒼白，醫(yī)療企業(yè)和合資公司雙方的信任度遭到了極大的破壞。

再說一個(gè)正面的例子，某大型化妝品生產(chǎn)企業(yè)A和物流企業(yè)B有著多年的業(yè)務(wù)合作。2024年，A企業(yè)陸續(xù)推出多款高端產(chǎn)品，市場(chǎng)反應(yīng)很好，但美中不足的是，這些產(chǎn)品在運(yùn)輸途中破損率很高，直接導(dǎo)致顧客拒收或者退貨，更要命的是，有些退回來的竟然是假貨。A供應(yīng)鏈部門向B公司問責(zé)，結(jié)果B公司運(yùn)營(yíng)人員很不服氣，拿著現(xiàn)場(chǎng)照片指出來破損的最大原因是B公司產(chǎn)品包裝有問題，在雙方爭(zhēng)執(zhí)不下的時(shí)候，A公司的供應(yīng)鏈總監(jiān)提出來，雙方各出一個(gè)包裝設(shè)計(jì)小組，拿出三款破損率最高的產(chǎn)品讓兩個(gè)小組分別設(shè)計(jì)包裝方案，看看誰做的好。比賽結(jié)果竟然是物流企業(yè)的包裝設(shè)計(jì)小組完勝。

于是，很快A公司與B公司成立了一個(gè)包裝改進(jìn)聯(lián)合項(xiàng)目組，充分利用雙方的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)所有的產(chǎn)品原包裝進(jìn)行優(yōu)化。通過這種優(yōu)化，A公司的商品不僅破損率和退貨率大大降低，而且，隨著包裝體積的減小，包裝和運(yùn)輸成本也有了較大幅度的降低。雙方正在考慮把項(xiàng)目組的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大并成立合資公司，對(duì)外進(jìn)行能力輸出。

由以上兩個(gè)案例能夠看出，只有雙方合作能夠創(chuàng)造出新的價(jià)值，達(dá)到1+1>2的效果，戰(zhàn)略合作關(guān)系才可能穩(wěn)固。

雙方的中層團(tuán)隊(duì)在搭建戰(zhàn)略合作關(guān)系時(shí)出現(xiàn)問題

甲、乙雙方形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，到最后成立合資公司，這種動(dòng)作沒有雙方一把手的首肯和推動(dòng)是不可能實(shí)現(xiàn)的，但是，即使雙方的老大都很積極，具體工作還是需要中層人員落實(shí)，這個(gè)過程中就可能會(huì)出現(xiàn)問題：

1、雙方人員能否跳出原有的“甲、乙方”角色?？蛻舨荒苡辛桉{于人的態(tài)度，供應(yīng)商也不要有委曲求全的想法，雙方坦誠(chéng)交往、平等相待。

2、雙方的信息能否透明。既然兩個(gè)人要結(jié)婚，還啥事都藏著、掖著肯定是不行的，能不能把對(duì)方當(dāng)做“自家人”，做到信息透明、數(shù)據(jù)共享，才是合作能順利走下去的基礎(chǔ)。

3、相關(guān)人員的個(gè)人利益有沒有受到影響。比如，客戶原來的倉(cāng)儲(chǔ)部門經(jīng)理如果會(huì)因?yàn)槌闪⒑腺Y公司丟掉飯碗，那他就會(huì)想盡一切辦法阻止這件事發(fā)生。如果成立了合資公司以后，原來負(fù)責(zé)這個(gè)客戶的銷售人員收入少了一大塊，他也會(huì)老大的不樂意。所以，雙方要達(dá)成順利的合作，相關(guān)人員的個(gè)人利益是必須要考慮的。

當(dāng)然，上面說的關(guān)于中層團(tuán)隊(duì)的這幾條，只要高層能夠考慮周全就不難解決，關(guān)鍵是雙方的高層不能只看到詩(shī)和遠(yuǎn)方，忽略了弟兄們眼前的茍且。

雙方企業(yè)文化是否匹配

這一點(diǎn)看起來很虛，卻是雙方能否形成戰(zhàn)略合作關(guān)系最重要的一個(gè)前提。因?yàn)槿魏我饬x上的合作都是人與人之間的交往，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的配合，而每個(gè)職場(chǎng)人都難免就會(huì)有企業(yè)文化的烙印。

例如，甲方的團(tuán)隊(duì)是從生產(chǎn)型企業(yè)出來的，他們更加關(guān)注的是產(chǎn)品，因?yàn)檎麄€(gè)公司就是產(chǎn)品導(dǎo)向型的。而你作為一家合同物流企業(yè)的員工，本身就沒有什么產(chǎn)品的概念，平常做事就是以客戶的需求為中心設(shè)計(jì)物流方案，公司是客戶導(dǎo)向型的文化。那雙方合作起來就會(huì)出現(xiàn)“關(guān)注點(diǎn)錯(cuò)位”的問題。

又如，對(duì)方是一家國(guó)有企業(yè)，決策流程較長(zhǎng)，而且有不少?zèng)Q策會(huì)受到非業(yè)務(wù)因素的影響，你作為民營(yíng)物流企業(yè)的團(tuán)隊(duì)代表，就要理解和包容這一點(diǎn)。

正所謂一方水土養(yǎng)一方人，“水土”是看不見摸不著的，但你如果水土不服就會(huì)生病，對(duì)公司文化的適應(yīng)也是一樣。

能夠與客戶形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，甚至成立合資公司，對(duì)任何一家物流企業(yè)來說是一件大事，但能不能把這件“大事”真正變成“大好事”，還需要各位的“大智慧”。

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作者 | 李賽賽???

來源 | 物流沙龍???

李賽賽 （微信號(hào)：lisaisai1981）：銷售管理高級(jí)咨詢顧問、“大客戶銷售策略”、“大客戶銷售能力提升”、“解決方案設(shè)計(jì)”等課程高級(jí)講師。二十年物流行業(yè)銷售管理經(jīng)驗(yàn)，先后任職于沃爾瑪中國(guó)、中遠(yuǎn)物流、京東物流。北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA、法國(guó)ESSEC商學(xué)院交流學(xué)者、天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部特約講師、中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)研究生導(dǎo)師，“物流沙龍”專欄作家。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)