《商業(yè)觀察家》尚不清楚，這紙任命是否有實(shí)際職權(quán)意義，即李國擔(dān)任執(zhí)行副總裁與擔(dān)任總裁，在實(shí)際業(yè)務(wù)權(quán)限上，會(huì)有多大區(qū)別？

或者，這僅是一次肯定，半年觀察后的一次“轉(zhuǎn)正”。（半年前，李國升任執(zhí)行副總裁）

所以，永輝的這個(gè)任命也向市場釋放了清晰的信息，永輝對(duì)于由李國主導(dǎo)發(fā)展的永輝mini業(yè)態(tài)等，是滿意的。對(duì)于李國的執(zhí)行力是滿意的。對(duì)于永輝mini的現(xiàn)狀、方向是持肯定態(tài)度的。

根據(jù)永輝早前公布的市場目標(biāo)，2019年，永輝mini要拓展1000家門店。

總體來看，在代表未來的小業(yè)態(tài)的競爭中。永輝當(dāng)下做了兩大嘗試永輝mini與永輝生活。相比較而言，永輝mini似乎會(huì)比永輝生活店更接近”實(shí)際“、更具現(xiàn)實(shí)操作意義、更契合永輝當(dāng)下核心生鮮基礎(chǔ)能力，也可能是永輝更重要的投入領(lǐng)域。

選擇永輝mini，就意味著”押注“社區(qū)、經(jīng)營家庭用戶，以及要將到店到家合體，整體作線上線下一體化布局。

擱置了”理想“，而選擇了”實(shí)際“。

李國本人則出生于1978年，曾是一名軍人。退伍之后，李國所有社會(huì)職業(yè)經(jīng)歷都在永輝度過。從永輝福州黎明店的一名防損員開始，在32歲年紀(jì)做到了集團(tuán)副總裁。

這是一個(gè)非常勵(lì)志的，來自業(yè)務(wù)最基層的奮斗典型。要知道，在中國零售業(yè)，防損員的晉升空間是相對(duì)較窄的。很多零售企業(yè)的最高管理層，其實(shí)不太看得上防損員”崗位“，覺得這個(gè)”崗位“會(huì)有點(diǎn)“痞氣"。

所以，永輝，以及李國還是有些特別的。

2006年李國隨永輝超市聯(lián)合創(chuàng)始人鄭文寶來到重慶開拓市場，鄭文寶任重慶區(qū)總經(jīng)理，李國是總經(jīng)理助理。隨后的多年，其實(shí)是李國負(fù)責(zé)永輝重慶市場發(fā)展。到2013年，永輝超市重慶市場銷售額突破100億元，成為永輝跨出福建大本營的首個(gè)破百億的外埠大區(qū)，利潤貢獻(xiàn)則在永輝超市內(nèi)部占比超過40%。多年來，一直是永輝的”糧倉“。

下面的內(nèi)容是《商業(yè)觀察家》2017年對(duì)李國作的一次專訪。

在2017年，李國就對(duì)中國零售市場有過判斷，他談到了市場洗牌、企業(yè)存活條件、門店前置倉、小業(yè)態(tài)，以及到家業(yè)務(wù)。

將這段專訪內(nèi)容與現(xiàn)在對(duì)比，會(huì)比較有趣。

有些變了，有些沒變。

/ 01/

3000-8000平米店型

商業(yè)觀察家：重慶市場為何能做成永輝第一個(gè)營收超百億的大區(qū)？

李國：原因可能是三個(gè)“節(jié)點(diǎn)”的踩點(diǎn)都踩得很好。

第一、“農(nóng)改超”。永輝超市剛好是抓住“農(nóng)改超”那個(gè)年代進(jìn)入的重慶。重慶當(dāng)時(shí)還處于老百姓普遍感覺物價(jià)較高的時(shí)候，永輝在重慶推廣“農(nóng)改超”很受歡迎。

在店型上，重慶是座山城，消費(fèi)者出行更費(fèi)體力，居住更集中，太大面積的物業(yè)也沒有太多供給。因此，永輝的賣場沒做得像家樂福、沃爾瑪那么大，基本上定在3000-8000平米之間，門店比較緊湊，不像其他大賣場營業(yè)收入很多是靠外租、招商驅(qū)動(dòng)，我們的賣場面積剛好能夠輻射1.5公里－2公里，店型不大不小剛好就能滿足不斷開店的客觀條件。

第二、西部相比沿海地區(qū)，受互聯(lián)網(wǎng)影響相對(duì)來說稍微要慢一些。我們先是踏踏實(shí)實(shí)地把活干好了，在互聯(lián)網(wǎng)電商來的時(shí)候，我們一是已建立起口碑，二是也在不斷的迭代中創(chuàng)新、試錯(cuò)。永輝超市整體完成轉(zhuǎn)型以后，在西區(qū)相對(duì)來說就有了相當(dāng)大的優(yōu)勢，不管是從銷售還是利潤來看。

第三、永輝的理念是“融合共享”，建立一個(gè)平臺(tái)，讓更多的人到永輝來他不是來打工的，是來創(chuàng)業(yè)的。

商業(yè)觀察家：重慶還有擴(kuò)展空間嗎？

李國：重慶是永輝跨出福建大本營最夯實(shí)的外埠區(qū)域。

除了超市，永輝生活也進(jìn)了重慶，單單永輝生活，我們希望在重慶開到300家店以上。再一個(gè)板塊是超級(jí)物種。超級(jí)物種這個(gè)月底就要在成都開業(yè)了。Bravo永輝＋超級(jí)物種形式，龍湖1個(gè)店，萬達(dá)1個(gè)店。超級(jí)物種明年進(jìn)入重慶。第四個(gè)板塊是彩食鮮。我們要做B2B的生意，主要是做重慶企事業(yè)單位和餐飲等的供貨生意。

目前，單是超市，永輝在重慶市場的稅前銷量就近140個(gè)億。如果未來幾個(gè)業(yè)態(tài)合在一起，整個(gè)容量做300個(gè)億沒有問題。

再加上“到家”的服務(wù)跟得上，每個(gè)大店、小店都是“到家”服務(wù)的前置倉。這個(gè)就很厲害。

在重慶，同店銷售，我們同比去年基本差不多。但是單店利潤有兩位數(shù)成長。

商業(yè)觀察家：當(dāng)下出現(xiàn)的新零售業(yè)態(tài)對(duì)于永輝重慶市場會(huì)否產(chǎn)生影響？

李國：今天的新零售業(yè)態(tài)也不可能開到地級(jí)市或是下沉到縣城。在長三角城市可以，但是到其他區(qū)域市場，可能只能下沉到省會(huì)城市。

現(xiàn)在來看，中國城市化建設(shè)其實(shí)變慢了，未來，物業(yè)也會(huì)是個(gè)很大的問題。

拿重慶來說，從目前情況來說，一些新零售業(yè)態(tài)要進(jìn)重慶，如果不跟別人去合作，單單是靠自己去找新物業(yè)，肯定是很難的。因?yàn)樗械牡攸c(diǎn)我們都要了。（注：永輝超市今年上半年財(cái)報(bào)顯示，重慶已經(jīng)簽約未開業(yè)的門店23家，面積17.6956萬平方米）。在重慶，我們有些店相距只有五六百米，體量在七八千平米。

現(xiàn)在，我們?cè)谥貞c開店已經(jīng)是“自己打自己”。

比如，一家永輝超市的隔壁可能還會(huì)開永輝生活，但各個(gè)業(yè)態(tài)店的商品結(jié)構(gòu)會(huì)有差異化。永輝敢于這樣做的原因是，你不進(jìn)，別人也會(huì)進(jìn)。不開永輝生活，百果園也會(huì)開、鮮豐水果也會(huì)開，羅森、7-11也會(huì)開。

這些有線上業(yè)務(wù)考慮，當(dāng)下市場很難靠一個(gè)業(yè)態(tài)店打市場。所以，我們先要把“地網(wǎng)”線下的網(wǎng)點(diǎn)建起來。

在重慶，每隔1.5公里，只要有能“出店”的購物中心，我們就“收”。比如，如果從重慶機(jī)場一路過來，到南橋寺永輝重慶總部，這一路過來的永輝超市銷售額差不多可以做到30個(gè)億。

商業(yè)觀察家：永輝既有超市賣場與永輝生活等創(chuàng)新業(yè)態(tài)有何協(xié)同？

李國：永輝生活到重慶來是由另外團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。但是，我們?cè)?a class="tag_click" style="text-decoration: underline;" href="http://m.dyzhsb.com/news/10-16" onclick="tagClick(68)">供應(yīng)鏈體系可以協(xié)同，運(yùn)營體系是分開的。

永輝每個(gè)業(yè)務(wù)模塊的商業(yè)模式是不一樣的。不能混在一起，混在一起就做不精、做不專。我們是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)、小團(tuán)隊(duì)去做，不斷去試錯(cuò)、復(fù)盤和總結(jié)。誰也不知道下一步會(huì)怎樣。

選址上，同競爭的能回避的就回避。因?yàn)槎际怯垒x旗下的，都要鋪“地網(wǎng)”。但都有永輝生活A(yù)pp到家服務(wù)，都要配“前置倉”，還是協(xié)同關(guān)系更多。

/ 02/

產(chǎn)品為王

商業(yè)觀察家：生鮮業(yè)務(wù)是永輝的優(yōu)勢，從重慶到四川，永輝的生鮮業(yè)務(wù)到底有多大競爭優(yōu)勢？

李國：得按品類，分類來看?；旧嫌垒x全國的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都是一樣的，直接到產(chǎn)地、到農(nóng)戶垂直采購，自己有物流進(jìn)行配送，來完成訂單到農(nóng)戶到物流到消費(fèi)者的全流程。

重慶永輝西部物流園輻射400公里范圍，旁邊還在建電商倉庫。四川這次又拿了100畝土地在建配送中心，因?yàn)樗拇ㄎ磥硪鰞扇賯€(gè)億的時(shí)候，既有物流配送是不夠的。永輝物流是兩種模式并行，有的省份用得是中央倉，有的規(guī)模小一點(diǎn)的省份是租用區(qū)域倉。

永輝最大的優(yōu)勢除了供應(yīng)鏈，還有“人”永輝的干部都是自己培養(yǎng)的。再一個(gè)，就是永輝有線下的物業(yè)資源。

我們認(rèn)為，過去是“渠道為王”，未來肯定是“產(chǎn)品為王”。產(chǎn)品為王，核心在供應(yīng)鏈能力。

商業(yè)觀察家：完成重慶市場的布點(diǎn)之后，就是四川。對(duì)于四川市場乃至整個(gè)西南市場，永輝超市第一事業(yè)集群有何規(guī)劃？

李國：如果單看超市板塊，應(yīng)該說，四川會(huì)成為未來永輝中國體量最大的板塊。

四川區(qū)域大，人口基數(shù)大，省會(huì)城市成都下面還有瀘州、達(dá)州、綿陽、德陽、眉山、樂山、資陽等很多個(gè)地級(jí)市，地級(jí)市下面還有很多鎮(zhèn)。四川整個(gè)地級(jí)市都在承接沿海如長三角、珠三角、東部產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。四川的成長，我們看到的是最快的。所以說，四川是整個(gè)西南的重鎮(zhèn)。

貴州這兩年的發(fā)展也快了。為什么？以前貴州每個(gè)縣城都沒有通高速，現(xiàn)在生態(tài)旅游、大數(shù)據(jù)打通完以后，貴州接下來也要“跑起來”了。很多企業(yè)也都過去了。所以整個(gè)西南市場也是蠻不錯(cuò)的。

西區(qū)“布點(diǎn)”完成以后，就銜接著整個(gè)中部地區(qū)。

我們過去已經(jīng)進(jìn)入了安徽、河南、山西，今年我們又進(jìn)了湖北，我們與中百集團(tuán)成立了合資公司。

我們即將進(jìn)入云南，這個(gè)月底永輝云南店將開業(yè)。今年春節(jié)前，永輝超市江西店將開業(yè)。廣西我們也簽了門店，接下來也要進(jìn)入湖南。

未來，永輝整個(gè)西南市場的擴(kuò)張還是按生態(tài)架構(gòu)同步地去走。因?yàn)榻裉熳约翰桓镒约旱拿瑒e人也會(huì)革我們的命。

比如四川市場，如果按“云超”板塊的規(guī)劃，到2019年四川銷售要過百億元。但除了云超板塊之外，我們還會(huì)推進(jìn)永輝生活、超級(jí)物種、彩食鮮業(yè)務(wù)。

市場很大，就看怎么去切這個(gè)“蛋糕”。不能“一條腿”去走路。

永輝生活在重慶規(guī)劃開300家店

/ 03/

趨勢

商業(yè)觀察家：怎么看待與互聯(lián)網(wǎng)新零售業(yè)態(tài)的競爭？

李國：每個(gè)企業(yè)都有不同的DNA?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的概念是用線上思維做線下。永輝是從線下往線上轉(zhuǎn)。未來都是要建立生態(tài)鏈的。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個(gè)問題：他是“強(qiáng)線上”，希望把客流引到線上。他的線下對(duì)大的商業(yè)購物中心的客流幫助不大。在這一點(diǎn)上，永輝的特點(diǎn)是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，線下我們很強(qiáng)，這點(diǎn)是我們的優(yōu)勢。

前幾年市場整體在唱衰實(shí)體零售的時(shí)候，永輝在反其道而行我們快速地“拿店”，快速地開店。

去年，在阿里巴巴提出“新零售”概念的時(shí)候，我們的點(diǎn)實(shí)際也“踩好了”。

現(xiàn)在，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇以后，大家再回到“線上往線下走”的時(shí)候，更稀缺的，一定是物業(yè)資源。

今天，一些新零售業(yè)態(tài)“不差錢”地在快速擴(kuò)張，把物業(yè)租金飆得很高。但我們?cè)缬蓄A(yù)見性地儲(chǔ)備了大量物業(yè)。我們清楚，如果做線上線下一體化，要像當(dāng)下一些新零售業(yè)態(tài)那樣做，我們是不可能采取同樣操作方式的（補(bǔ)貼）。

未來，當(dāng)市場瘋狂地去開小店的時(shí)候，永輝則有中央廚房、彩食鮮業(yè)務(wù)。我們可以幫便利店改成生鮮便利店。

現(xiàn)在看，永輝的優(yōu)勢是，我們開的店和儲(chǔ)備的店比別人多。所以留給我們的時(shí)間會(huì)多一些。

但是，我們也要跟時(shí)間賽跑，也要想著怎么不斷孵化新物種，怎么把產(chǎn)品這條路走出來。

當(dāng)然，今天中國零售市場的競爭，出現(xiàn)這么多的新零售物種是個(gè)好事。因?yàn)槲磥?，零售市場肯定要再“洗牌”一次?/p>

商業(yè)觀察家：市場會(huì)如何“洗牌”？

李國：未來中國零售業(yè)應(yīng)該說只有三種或者四種企業(yè)可以存活。

一種企業(yè)是夫妻店、食雜店這樣的個(gè)體店，賣點(diǎn)日雜、水果、特產(chǎn)等，這種自己給自己打工的店鋪會(huì)存在。

第二種企業(yè)是依托于其他平臺(tái)生存，做“小弟”。他的數(shù)據(jù)app功能，會(huì)和別人一起做。

第三種企業(yè)，就是全生態(tài)鏈的大平臺(tái)，這種企業(yè)是很大的企業(yè)，就像阿里巴巴盒馬未來要做的，自己本身就很大。

第四種企業(yè)，則是有自己獨(dú)立的平臺(tái)和體系，也會(huì)建立全產(chǎn)業(yè)鏈。生鮮供應(yīng)鏈由自己掌控，有自己的創(chuàng)新，有適應(yīng)市場的機(jī)會(huì)。

永輝未來會(huì)做獨(dú)立的平臺(tái)，自己掌握生鮮供應(yīng)鏈，我們也有自己的創(chuàng)新。我們要及時(shí)跟上。

可以看到，“新零售”方面，永輝未來也要做一個(gè)大的生態(tài)鏈。

現(xiàn)在我們是五個(gè)板塊，五個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)分成不同的體系在做。

比如我們有“云超”板塊。“云超”是傳統(tǒng)的永輝超市板塊，再加上“云創(chuàng)”孵化的超級(jí)物種、永輝生活，以及提供“到家”服務(wù)的永輝生活A(yù)pp。配套完以后就是“云商”永輝的供應(yīng)鏈板塊，即達(dá)曼國際＋彩食鮮。另外配套的是永輝的金融服務(wù)，包括華通銀行、永輝小額貸款。這些過后，接下來我們要做的就是大數(shù)據(jù)和云計(jì)算。

永輝的DNA核心一定是商品。供應(yīng)鏈我們是最好的。同時(shí)，我們知道我們的短板所在線上、大數(shù)據(jù)、科技的運(yùn)用。這方面，我們?cè)谕ㄟ^不斷的試錯(cuò)和創(chuàng)新快速補(bǔ)齊。

商業(yè)觀察家：重慶市場是如何做線上的？

李國：重慶永輝線上業(yè)務(wù)，主要是跟京東到家，再加上永輝生活A(yù)pp提供到家服務(wù)。

每個(gè)門店都要建立一個(gè)前置倉，將后倉做得跟前場一樣，提供到家服務(wù)。這樣整體市場的成長會(huì)很好。門店現(xiàn)在必須要加上“到家”服務(wù)。因?yàn)槟悴蛔觯瑒e人也都會(huì)去做的。所以這些我們都會(huì)跟上。

同時(shí)，方向是對(duì)的，就要不斷地去堅(jiān)持，不能三心二意。不能看盒馬在做就悲觀。每個(gè)企業(yè)都有自己的DNA。我們很清楚自己的優(yōu)勢，我們有清晰的戰(zhàn)略。我們希望先建“地網(wǎng)”，然后再去建“天網(wǎng)”。

商業(yè)觀察家：對(duì)未來的商超業(yè)態(tài)趨勢，你如何判斷？

李國：對(duì)未來的超市，有三點(diǎn)可以肯定的趨勢：

一）線上跟線下一定是融合的。

二）要有好的商品。

三）有好的場景化。

零售業(yè)的打法肯定有變化。因?yàn)橄M(fèi)群體變了，用戶的需求發(fā)生變化，消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生變化了。

不過，“核心的是商品”這點(diǎn)沒有變。我們?nèi)タ疵绹腃ostco發(fā)現(xiàn)，不管是任何概念，無人零售也好，線上電商也好，核心的還是要有好商品。

不管是朝便利店方向走、朝線上走，或是朝大賣場走，朝體驗(yàn)式賣場走，他都只是一個(gè)渠道。要有好商品，一定要去做供應(yīng)鏈。

/ 04/

人和文化

商業(yè)觀察家：最近兩年來，永輝似乎從一家傳統(tǒng)零售企業(yè)迅速轉(zhuǎn)型為一家前行在新零售路上的創(chuàng)新公司。驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的拐點(diǎn)在哪里？

李國：核心是人和文化。永輝的文化是共享的理念。

不管是供應(yīng)鏈體系，還是商業(yè)模式，其實(shí)最核心的是人跟文化。很多商業(yè)模式，包括分享體制，人和文化這兩個(gè)不匹配的話就很難。

每一個(gè)組織都需要不斷的進(jìn)化。一段時(shí)間后要迭代。這個(gè)組織一定是個(gè)學(xué)習(xí)型的組織。講得稍微俗一點(diǎn)，就是要不斷地折騰，不斷地進(jìn)行破壞式創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新。自己在這個(gè)地方找到對(duì)標(biāo)的時(shí)候，內(nèi)部一定要形成對(duì)標(biāo)。

如果去看永輝開出來的店，會(huì)發(fā)現(xiàn)變化特別快。當(dāng)下的一些賣場門店有改變嗎？

永輝在重慶的第一家店觀音橋店，開了13年，但是如果不說你絕對(duì)看不出來，這是一家開了13年的老店，看上去就像一家剛剛開業(yè)的店。

為什么創(chuàng)新這么快？核心一定是人跟文化。

我們的利潤，第一是給到員工分享，第二部分是給老店不斷地升級(jí)，第三是不斷地去試錯(cuò)和孵化。