從大潤(rùn)發(fā)、盒馬鮮生、銀泰，再到餓了么口碑，阿里新零售的全線突圍。

關(guān)于新零售眾聲喧嘩的爭(zhēng)論，隨著大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售恢復(fù)全線增長(zhǎng)而畫上“休止符”。

8月7日，高鑫零售發(fā)布2019年上半年財(cái)報(bào)，營(yíng)收、毛利、凈利三大業(yè)務(wù)指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)，這其中反映公司核心運(yùn)營(yíng)能力的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)了3.2%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率升至5.5%，創(chuàng)下近年新高。

在社消零售總額增速持續(xù)下滑的大勢(shì)之中，堅(jiān)守新零售戰(zhàn)略讓高鑫零售獲得抗周期能力。

隨后，連續(xù)兩個(gè)交易日，高鑫零售股價(jià)累計(jì)上漲16.33%，推高市值100億港元這不僅是資本市場(chǎng)對(duì)高鑫零售價(jià)值回歸的認(rèn)可，也是投資者用真金白銀給新零售投出的信任票。

正如那則流傳甚廣的馬云名言所說：“今天很難，明天更難，后天很美好，但是絕大多數(shù)人死在明天晚上，見不到后天的太陽(yáng)。”過去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆后繼。

如今，正當(dāng)家樂福撤出中國(guó)大陸、沃爾瑪開始瘋狂關(guān)店、永輝切割超級(jí)物種之際，高鑫零售拿出的這份成績(jī)單毫無疑問提振了零售行業(yè)的集體信心，也給上下求索的新零售指明了一條前進(jìn)道路。

阿里新零售路線圖

2016年10月，馬云在云棲大會(huì)上提出：“未來的十年、二十年沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售?！?/p>

這一年，中國(guó)社消零售總額增長(zhǎng)10.4%突破33億人民幣，其中網(wǎng)上零售同比增長(zhǎng)26.2%，首次突破5萬(wàn)億大關(guān)，傳統(tǒng)線下零售在關(guān)店潮的風(fēng)波中走向二八分化，同比增長(zhǎng)了7.8%。原本井水不犯河水的線下與線上，隨著增量空間的快速壓縮，正在互相侵入彼此的地盤。

顯而易見，如此背景下提出新零售，意味著把所有零售都劃入了“過去時(shí)”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顧盼生疑升平日久，大家都習(xí)慣于固守著自己的一畝三分地，生怕被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走生意，并沒有意識(shí)到一次歷史性的機(jī)會(huì)正在自己眼前滑過。

按照馬云的說法，新零售將成為線上與線下利益和解的最大公約數(shù)。新零售的宗旨，不是你死我活的存量競(jìng)爭(zhēng)，而是打破壁壘創(chuàng)造增量，你中有我、我中有你，大家都有飯吃。

2016財(cái)年，阿里電商GMV突破3萬(wàn)億人民幣，占到國(guó)內(nèi)零售總額的10%，作為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的線上零售平臺(tái)，阿里率先發(fā)起新零售，這對(duì)其本身就是一場(chǎng)殘酷的“自我革命”。

阿里CEO張勇說：“世上本沒有路，世上本來也沒有新零售，新零售是靠人創(chuàng)造出來的?！?/p>

作為阿里新零售總指揮，張勇的施政綱領(lǐng)是，通過數(shù)字化改造，完成對(duì)各行各業(yè)人貨場(chǎng)三要素的重構(gòu)。

阿里的優(yōu)勢(shì)在于三點(diǎn)：掌握著線上變現(xiàn)力最高的電商流量入口，掌握著云計(jì)算、倉(cāng)儲(chǔ)物流和金融支付三大基礎(chǔ)設(shè)施，形成了對(duì)各個(gè)行業(yè)知名品牌和主流消費(fèi)者的雙邊強(qiáng)勢(shì)覆蓋。

在自己能力圈之內(nèi)，盡力孵化內(nèi)生性新零售業(yè)務(wù)，比如天貓優(yōu)品、零售通、天貓小店、淘寶心選等；在自己的能力邊界之外，特別是那些具有較高進(jìn)入門檻的垂直行業(yè)，就通過資本運(yùn)作快速跑馬圈地，形成多行業(yè)戰(zhàn)略布局，比如家居領(lǐng)域形成北有居然之家、南有紅星美凱龍的戰(zhàn)略布局。

三年以來，阿里以阿里云、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)設(shè)施，以天貓為主基座，通過內(nèi)部孵化培育+外部投資收購(gòu)的雙輪驅(qū)動(dòng)，勾勒出一張幾乎涉及各行各業(yè)的新零售戰(zhàn)略地圖。

這張地圖上，高鑫零售成為阿里加速推進(jìn)新零售戰(zhàn)略的一個(gè)重要里程碑。阿里CEO張勇說：“阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)基因、大數(shù)據(jù)資源、技術(shù)加上高鑫零售的零售基因、門店管理基因、高效率基因，這兩者結(jié)合在一起，能夠產(chǎn)生全新的化學(xué)反應(yīng)，并締造一個(gè)新零售的樣板?！?/p>

大潤(rùn)發(fā)跑通新零售

2018年1月，阿里巴巴斥資224億港元取得高鑫零售36.16%股權(quán)，正式成為其第二大股東。

彼時(shí)，阿里GMV同比增長(zhǎng)28%，達(dá)到4.82億人民幣，而高鑫零售旗下400多家大賣場(chǎng)占據(jù)了中國(guó)大陸15.7%的市場(chǎng)份額，稅前單店平均銷售額達(dá)到2.17億人民幣，居行業(yè)之首。

一個(gè)是國(guó)內(nèi)最大線上零售平臺(tái)，一個(gè)掌控著線下最多的大賣場(chǎng)，二者聯(lián)手，將打造出怎樣的新零售？

首先，改變了逛超市這件事本身。完成從“到店逛超市”到“超市配送到家”的轉(zhuǎn)變。

目前，485家大潤(rùn)發(fā)和歐尚超市全部上線手機(jī)淘寶的“淘鮮達(dá)”頻道，消費(fèi)者足不出戶就能用手機(jī)下單預(yù)約送貨上門，商品被分揀出來以后，通過盒馬、餓了么等外賣一小時(shí)內(nèi)即可配送到家。

目前，外賣配送半徑從3公里擴(kuò)大到5公里，單店日訂單量增至700單，sku增至18000個(gè)，與此同時(shí)，送貨準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到99%以上，缺貨率低于0.3%，差評(píng)率和投訴率均低于0.3%。

黃明端曾透露，一個(gè)外賣訂單的預(yù)計(jì)虧損1.5元，接下來還要擴(kuò)大配送單量，2020年才考慮收費(fèi)的事情。

其次，重構(gòu)大賣場(chǎng)的品類和功能。放棄廣泛的橫向經(jīng)營(yíng)策略，改成垂直品類精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事，比如把家電交給蘇寧，引入淘寶心選以提升生活百貨的場(chǎng)景化購(gòu)物水平，而大潤(rùn)發(fā)自身則專注于做高頻率高客單的生鮮，大幅增加水果、蔬菜、海鮮、凍品和加工自制的單品數(shù)量，吸引中高端客群，目前其線上訂單當(dāng)中生鮮占比已經(jīng)超過50%。

上海一家20年歷史的大潤(rùn)發(fā)老店經(jīng)過改造以后，生鮮部門實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)的同店銷售增長(zhǎng)。

大潤(rùn)發(fā)實(shí)行分區(qū)撿貨，并引入了懸掛鏈系統(tǒng)，在提高消費(fèi)頻率的同時(shí)，還大幅降低了履約成本，這使得它的存貨、銷售成本兩個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)出現(xiàn)了大幅下降，間接推動(dòng)毛利潤(rùn)和凈利潤(rùn)雙雙正向增長(zhǎng)。

最后，大潤(rùn)發(fā)跑通的這套新零售模式，推動(dòng)到同門兄弟歐尚超市身上，驗(yàn)證了可復(fù)制性。

去年12月，歐尚與大潤(rùn)發(fā)開始雙品牌融合，今年2月成了了聯(lián)合總部，先后完成IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)的整合，歐尚超市的商品結(jié)構(gòu)和陳列模式向大潤(rùn)發(fā)看齊，線上業(yè)務(wù)也步入正軌。

值得注意的是，大潤(rùn)發(fā)的線下零售經(jīng)驗(yàn)和生鮮運(yùn)營(yíng)能力，也在回饋到阿里集團(tuán)旗下的其他新零售業(yè)務(wù)上。比如，大潤(rùn)發(fā)目前經(jīng)營(yíng)了2家盒馬鮮生和17家盒小馬，與天貓超市的共享庫(kù)存也在測(cè)試當(dāng)中，可以承接天貓超市訂單，五公里內(nèi)“一小時(shí)達(dá)”，五公里外“半日達(dá)”。

盒馬裂變

如果說大潤(rùn)發(fā)是大賣場(chǎng)的“舊城改造”，那么盒馬鮮生無疑屬于全新的“平地起高樓”。

2017年7月14日，馬云和張勇一起到訪上海浦東金橋國(guó)際廣場(chǎng)負(fù)一層的盒馬鮮生，這里也是盒馬鮮生的一號(hào)店，隨著馬云徒手抓帝王蟹的那張照片廣泛流傳，盒馬鮮生登上了新零售的舞臺(tái)中央。

盒馬一開始的設(shè)定，有兩個(gè)關(guān)鍵詞，一是外賣，二是“吃”，盒馬這兩個(gè)字，就帶有快速（馬上）送餐（飯盒）的意味。在后續(xù)的測(cè)試過程中逐漸迭代，最終演變成為“超市+電商+堂食+外賣”的業(yè)務(wù)格局。這種被侯毅稱作“四不像”的跨界創(chuàng)新，卻受到了廣泛追捧，美團(tuán)小象生鮮、掌魚生鮮，京東7fresh，蘇寧蘇鮮生，聯(lián)華鯨選等一大批模仿者魚貫而出。

區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，盒馬的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于商品，即“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我快”。

它顛覆了傳統(tǒng)零售的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)模式，而是通過買手制與合作伙伴聯(lián)合開發(fā)獨(dú)家商品，內(nèi)部孵化的“日日鮮”牛奶、蔬菜、啤酒已經(jīng)成為一個(gè)新零售品牌；它也沒有按照傳統(tǒng)零售的慣常做法去自建供應(yīng)鏈，那樣既不經(jīng)濟(jì)也不明智，而是借助阿里集團(tuán)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，短時(shí)間內(nèi)就在全國(guó)各地聚合了500多家生鮮直采基地。得益于此，原本多少年來都出不了浙江省的舟山梭子蟹，20小時(shí)內(nèi)就被運(yùn)送到西安的盒馬鮮生，價(jià)格只有原來的四分之一，而且還是活的。

新零售的革命意義，就在于消除了空間、時(shí)間這兩個(gè)物理維度對(duì)消費(fèi)的硬性制約，隨時(shí)隨地滿足需求。

從2016年1月上海金橋店開業(yè)，到今天盒馬鮮生已經(jīng)在全國(guó)22個(gè)城市開設(shè)了160多家標(biāo)準(zhǔn)門店，覆蓋3000萬(wàn)消費(fèi)者，預(yù)計(jì)到今年10月份門店數(shù)量將達(dá)到200家。數(shù)據(jù)顯示，1.5年以上的門店單店坪效超過5萬(wàn)元，單店日均銷售額達(dá)到80萬(wàn)，線上銷售占比超過60%。

與此同時(shí)，在標(biāo)準(zhǔn)店之外，盒馬鮮生還化整為零，推出了盒馬F2、盒馬迷你店、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬以及Pick’n go等多種業(yè)態(tài)，輻射范圍從一二線城市到三四線城市再到廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

侯毅在年初的一場(chǎng)演講中表示：“今天的盒馬，我們不單單是一個(gè)盒馬鮮生，我們是一個(gè)全系列的，我們進(jìn)駐各個(gè)城市，各種不同的商圈，不同的業(yè)態(tài)，符合不同的消費(fèi)群體?！?/p>

比如，由大潤(rùn)發(fā)運(yùn)營(yíng)的盒小馬定位于三四線城市的生鮮超市，已經(jīng)在江蘇、安徽開出17家門店；不久前在上海亮相的Pick’n go，相當(dāng)于把主力店的鮮食檔口剝離出來放在人流更旺的地鐵口運(yùn)作，相比主打office辦公人群的盒馬F2，可以看做盒馬在便利店領(lǐng)域的升級(jí)版。

由此，經(jīng)過四年的探索，成立于2015年7月的盒馬鮮生，從一家標(biāo)準(zhǔn)門店出發(fā)，裂變出六大業(yè)態(tài)，形成了對(duì)各個(gè)層次消費(fèi)人群的初步覆蓋，2019年6月盒馬升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群。

埃隆馬斯克為特斯拉設(shè)計(jì)的發(fā)展路線圖是：第一步，打造高性能電動(dòng)跑車Roadster，通過一小批高購(gòu)買力車主引爆電動(dòng)車概念。第二步，打造中級(jí)電動(dòng)轎車Model S和Model X，擴(kuò)散客戶群體；第三步，大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)型電動(dòng)汽車Model 3，覆蓋基數(shù)龐大的大眾客群。

盒馬鮮生的發(fā)展路徑與此有異曲同工之處。第一步，主力店盒馬鮮生顛覆大賣場(chǎng)，作為現(xiàn)象級(jí)新零售物種，引發(fā)全社會(huì)關(guān)注；第二步，把主力店的功能分拆，推出盒馬F2,進(jìn)軍便利店領(lǐng)域；第三步，模式跑通以后，進(jìn)一步擴(kuò)散到菜市、前置倉(cāng)、生鮮超市等多個(gè)零售業(yè)態(tài)。

由此，盒馬鮮生已經(jīng)不僅僅是一個(gè)單一的盒馬鮮生，而是多業(yè)態(tài)并進(jìn)，形成新零售的全面覆蓋之勢(shì)。

銀泰控貨

2017年5月，銀泰百貨母公司銀泰商業(yè)完成私有化從香港聯(lián)交所退市，作為阿里旗下控股子公司，銀泰順理成章地肩負(fù)起阿里巴巴在百貨新零售這條道路上的開路先鋒的重任。

作為一家老牌百貨公司，銀泰此前一直做得是商業(yè)地產(chǎn)租賃生意，其增長(zhǎng)模型建立在租賃面積的拓展基礎(chǔ)之上，所謂“多一塊錢的生意就需要多一尺柜臺(tái)”，這就導(dǎo)致它嚴(yán)重依賴規(guī)?；_店擴(kuò)張。

銀泰的新零售改造路徑是，一場(chǎng)的數(shù)字化改造、二人的數(shù)字化賦能、三貨的數(shù)字化輪轉(zhuǎn)。

阿里入股后，首先對(duì)銀泰進(jìn)行了場(chǎng)的存量改造。一方面，通過支付寶、淘寶、天貓把消費(fèi)者在銀泰的行為串聯(lián)起來，基于熱力圖重新設(shè)計(jì)商場(chǎng)動(dòng)線，使其布局更加合理；另一方面，在65家銀泰門店布置了14000多臺(tái)云pos，不限地點(diǎn)就可以完成交易，收銀能力放大十倍。

與此同時(shí)，通過喵街APP完成場(chǎng)的增量拓展，消費(fèi)者在手機(jī)上可以24小時(shí)全天候逛街，訂單商品通過普通快遞發(fā)往全國(guó)各地，銀泰門店10公里以內(nèi)的訂單兩小時(shí)就可以配送到家。

去年雙11，銀泰全資收購(gòu)的西安開元商城第一次接入喵街APP，當(dāng)天銷售凈增149%，刷新歷史記錄。這同時(shí)也表明，銀泰在百貨領(lǐng)域的數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)，具備了對(duì)外輸出的可復(fù)制性。

第二步，銀泰“人的數(shù)字化”包括兩個(gè)方面，分別是消費(fèi)者的數(shù)字化和導(dǎo)購(gòu)員的數(shù)字化。

作為消費(fèi)者權(quán)益的通行證，INTIME365會(huì)員卡完成了上百萬(wàn)會(huì)員的數(shù)字化，從喵街APP、天貓銀泰旗艦店到線下的上萬(wàn)個(gè)專柜，會(huì)員數(shù)據(jù)全部打通，實(shí)現(xiàn)了線上線下的一體化。2018年天貓“雙11”期間，喵街APP上活躍的數(shù)字化會(huì)員突破450萬(wàn)，同比凈增2.25倍。

另一方面，天貓、淘寶聯(lián)動(dòng)銀泰，把5名一線導(dǎo)購(gòu)員升級(jí)為超級(jí)導(dǎo)購(gòu)，通過短視頻帶貨的同時(shí)，還把導(dǎo)購(gòu)服務(wù)延伸到線上，消費(fèi)者打開喵街APP，直接就可以跟他們進(jìn)行對(duì)話了。

今年8月8日，銀泰服務(wù)助手上線，這套客服系統(tǒng)打通了線上線下任務(wù)通道，把投訴、售后等一系列線下服務(wù)全面沉淀為可運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)，而且能實(shí)現(xiàn)15分鐘快速響應(yīng)、24小時(shí)完結(jié)。

過去兩年，經(jīng)過場(chǎng)的數(shù)字化、人的數(shù)字化，銀泰新零售如今來到了最棘手的環(huán)節(jié)貨的數(shù)字化。

一直以來，百貨公司只經(jīng)營(yíng)場(chǎng)，偶爾運(yùn)營(yíng)人，卻從來不控貨，銀泰打破了這個(gè)潛規(guī)則。

目前，喵街app的訂單已經(jīng)占到銀泰總交易額的50%，為了應(yīng)對(duì)快速增長(zhǎng)的線上訂單，也為了避免發(fā)貨占用導(dǎo)購(gòu)的服務(wù)時(shí)間，銀泰借鑒菜鳥與天貓的倉(cāng)配模式在線下門店推出了門店倉(cāng)，基于喵街APP上的動(dòng)銷數(shù)據(jù)，銀泰聯(lián)合品牌預(yù)先在門店倉(cāng)布貨，消費(fèi)者線上下單以后，通過門店倉(cāng)一站式完成分揀、發(fā)貨、核銷等一系列動(dòng)作，爆款產(chǎn)品最快10秒鐘發(fā)送一單。

今年8月8日，全國(guó)35個(gè)城市的65家銀泰百貨推出“24小時(shí)發(fā)貨延遲賠付”的服務(wù)，每延遲每延遲24小時(shí)，銀泰加賠商品實(shí)際支付價(jià)格的1%，這背后就離不開貨的精準(zhǔn)管控。

新零售紅利進(jìn)入釋放期

大潤(rùn)發(fā)、盒馬鮮生、銀泰百貨在各自賽道跑通新零售，正是阿里新零售進(jìn)入紅利釋放期的標(biāo)志性事件。

經(jīng)過三年的探索，它們找到了各自行業(yè)的新零售路徑，掌握了策略和方法，未來在繼續(xù)擴(kuò)大成果的同時(shí)，也具備了向大賣場(chǎng)、便利店、生鮮超市、百貨公司等行業(yè)橫向復(fù)制的可能。

而在大潤(rùn)發(fā)、盒馬鮮生、銀泰百貨身上，阿里巴巴又錘煉出了一項(xiàng)新零售底層能力。

2019年6月5日，阿里巴巴全資收購(gòu)餓了么14個(gè)月后，餓了么旗下?lián)碛?00萬(wàn)注冊(cè)騎手的物流平臺(tái)蜂鳥戰(zhàn)略升級(jí)原來的蜂鳥配送升級(jí)為蜂鳥即配，并向全社會(huì)開放自身的即時(shí)配送服務(wù)。

去年，餓了么與口碑合體組建為阿里本地生活服務(wù)公司，完成“到家”與“到店”的雙劍合璧，經(jīng)過一年的布局，具備了全國(guó)性的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，沉淀出了服務(wù)不同行業(yè)的數(shù)字化能力。

比如，2018年餓了么聯(lián)合星巴克推出咖啡行業(yè)第一個(gè)即時(shí)配送解決方案“專星送”，目前已經(jīng)覆蓋全國(guó)35個(gè)城市的2000多家星巴克門店，推動(dòng)了星巴克中國(guó)門店的單店增長(zhǎng)。

再比如，過去一年，餓了么與眉州東坡合作，改進(jìn)了它的后廚動(dòng)線設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)，將外賣時(shí)間縮短了3分鐘；與大潤(rùn)發(fā)合作探索出一套針對(duì)商超的配送模式，拉動(dòng)新零售訂單增長(zhǎng)了185%。

餓了么以跑腿服務(wù)為入口，切入產(chǎn)業(yè)鏈上游，對(duì)各行各業(yè)展開數(shù)字化改造，在餐飲外賣這條主賽道之外，它還衍生出了醫(yī)藥、水果、鮮花、商超等多個(gè)領(lǐng)域的新零售能力。而這一底層能力在撐起阿里自身的新零售探索的同時(shí)，也將把數(shù)字化紅利釋放給各行各業(yè)。